sábado 31 de enero de 2009
sábado 16 de agosto de 2008
AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EL ÁREA FINANCIERA DE LA EMPRESA ELÉCTRICA
Autor: Lic. Yanela Gallart Molina
El presente trabajo propone un programa de auditoria de gestión para el área financiera de la empresa que permita evaluar el grado de economía, eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos financieros de la empresa, y el comportamiento de los recursos humanos y el control dentro de esa área. Este trabajo permitirá a la empresa contar con una herramienta de análisis de la gestión financiera donde se profundizan las causas que pueden afectar la misma y tomar las medidas necesarias para su erradicación.
INTRODUCCIÓN
La Empresa Eléctrica Las Tunas, en forma abreviada OBE Las Tunas, con domicilio social en Carretera Central Km. 3 ½, fue creada mediante la Resolución No. 83 de fecha 23 de Febrero de 2001 dictada por el Ministro de la Industria Básica, estando dirigida su actividad empresarial a generar, transmitir, distribuir y comercializar de forma mayorista y minorista la energía eléctrica. El trabajo titulado Diseño de un programa de Auditoria de Gestión para el área financiera de la Empresa Eléctrica de Las Tunas responde a la necesidad de integrar la auditoria de gestión a un sistema de Control de Gestión que permita el incremento del grado de economía, eficiencia y eficacia de todos los procesos dentro de la empresa. Para cumplir el objetivo trazado elaboramos un programa de Auditoria que nos permitió realizar la Auditoria de Gestión cumpliendo con las Normas Cubanas de Contabilidad Generalmente Aceptadas.
Fue escogida el área de Finanzas para desarrollar un programa de Auditoría con el objetivo de evaluar la gestión financiera en la empresa. Como los procedimientos existentes para la realización de auditorias de gestión se adecuan para las diferentes entidades, se necesita crear un programa para poder realizar esta auditoria en el área financiera de la Empresa Eléctrica de Las Tunas para evaluar el grado de cumplimiento de la economía, la eficiencia y la eficacia con que se planifican y controlan los recursos monetarios y financieros por este departamento.
Y definimos el siguiente problema:
Insuficiencia en la utilización de la Auditoría de Gestión como instrumento de análisis de la gestión financiera de la empresa.
El objetivo de nuestro trabajo es diseñar un programa de auditoría de gestión y aplicar en la fase preliminar para evaluar el grado de cumplimiento de la economía, eficiencia y eficacia en el área financiera de la empresa.
Con la siguiente hipótesis:
Si se diseñan y aplican programas y procedimientos de auditoría de gestión al área financiera de la empresa, es posible entonces evaluar el grado de cumplimiento de la economía, eficiencia y eficacia en la planificación y control de los recursos monetarios.
Generalidades de Auditoria de Gestión.
Concepto de Auditoria de Gestión.
Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.
Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definición de Auditoria de gestión. Veamos algunas de éstas:
Norbeck: “La Auditoria de gestión es una técnica de control relativamente nueva que proporciona a la gerencia un método para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos”.
William P. Leonard: “La Auditoria de gestión puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales”.
E. Hefferon: “Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos, controles y prácticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras”.
Chapman y Alonso: “Es una función técnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicación de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio técnico”.Fernández Arena J.A sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución.
El concepto dado sobre el tema por los autores Cook y Winkle, dice que:
“La auditoría operacional es un amplio examen y una evaluación de las operaciones del negocio con el fin de informar a la administra¬ción si las diversas operaciones se llevan a cabo o no de manera que cumplan con las políticas establecidas dirigidas hacia los objetivos de la administración. En la auditoría está incluida la evaluación del uso eficiente de los recursos tanto humanos como físicos, así como una evaluación de varios procedimientos de operación. La auditoría también debe incluir recomendaciones de soluciones a problemas y métodos para aumentar la eficiencia de las utilidades."
El Instituto Of. Internacional Auditors expresó en su Statement Of Responsabilities de 1947, que la Auditoría de gestión tiene que ver con la evolución de la forma en que la administración está cumpliendo sus objetivos, desempeñando las funciones gerenciales de planeación, organización y control, logrando decisiones efectivas en el cumplimiento de los objetivos trazados por la organización.
Según Res. 44/90 y decreto ley 159 / 1995, la Auditoria de Gestión u Operacional se define como: “El examen y evaluación que se realiza a una entidad para establecer el grado de economía, eficiencias y eficacia en la planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las actividades y materias examinadas”.
Teniendo en cuenta que los elementos básicos principales, según lo planteado en la definición anterior, son la economía, la eficiencia y la eficacia podemos decir que:
Economía:
El concepto de economía evalúa silos resultados se están obteniendo a los costos alternativos más bajos posibles. Está referido a los términos y condiciones bajo los cuales los entes «adquieren» recursos humanos y materiales. Una operación económica requiere que esos recursos sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de manera oportuna y al más bajo costo.
Para que una entidad trabaje con economía, es necesario que respecto a los Activos Fijos, los Inventarios y la Fuerza de trabajo que:
• No se compre, gaste y pague más de lo necesario. Para conocer si la entidad cumple con lo antes expuesto, el auditor deberá comprobar si entre otros aspectos, se invierten racionalmente los recursos, a saber si:
• Utiliza las materias primas adecuadas, según los parámetros técnicos y de calidad.
• Ahorra estos recursos o los pierde por falta de control o por deficientes condiciones de almacenaje y de trabajo.
• Utiliza la fuerza de trabajo adecuada y necesaria.
• Los trabajadores aprovechan la jornada laboral, etc.
El análisis de los componentes del costo total también puede brindar información útil que permita determinar gastos excesivos, innecesarios e indebidos.
Eficiencia: Se refiere a la relación entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados para producirlos. Una operación eficiente produce el máximo de «producto» para una cantidad dada de «insumos» o requiere del mínimo de «insumos» para una calidad y cantidad de «producto» determinada. El objetivo es incrementar la productividad.
Equivale a decir que la entidad debe desarrollar sus actividades siempre bien. Una actividad eficiente maximiza el resultado de un insumo dado o minimiza el insumo de un resultado dado.
Entre otros debe lograr:
• Que las normas de consumo o gastos sean correctas y que la producción o los servicios se ajusten a las mismas.
• Que los desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio prestado sean los mínimos.
• Que las normas de trabajo sean correctas,
• Que se aprovechen al máximo las capacidades instaladas,
• Que se cumplan los parámetros técnico productivo, en el proceso de producción o de servicio, que garanticen la calidad requerida, y
• Que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar y que ésta sea la necesaria y conveniente para la actividad.
Debe tenerse en cuenta que la eficiencia de una operación se encuentra influenciada no solo por la cantidad de producción, sino también por la calidad y otras características del producto o el servicio prestado.
El resultado del trabajo del auditor será determinar el grado de eficiencia en la utilización de los recursos humanos y materiales en el desempeño d e las actividades propias de la entidad, basado en consideraciones factibles de acuerdo con la realidad objetiva del momento en que la entidad realizó el trabajo.
Eficacia: Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la que puede estar expresada en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es fundamental por lo tanto que la organización cuente con una planificación detallada, con sistemas de información e instrumentos que permitan conocer en forma confiable y oportuna la situación en un momento determinado y los desvíos respecto a las metas proyectadas. Si esto no existe, difícilmente podrá medirse la eficacia.
Este aspecto tiene que ver con los resultados del proceso de trabajo de la entidad por lo que debe comprobarse:
• Que la producción o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperada,
• Que sea socialmente útil el producto obtenido o el servicio prestado.
En resumen, que se hayan alcanzado los objetivos propuestos.
El auditor deberá comprobar el cumplimiento de la producción o el servicio y hacer comparaciones con periodos anteriores para determinar progresos o retrocesos.
Estos tres elementos deben relacionarse entre sí, al ser expuestos los resultados de la entidad en el informe final del auditor.
Objetivos de una Auditoria de Gestión.
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.
De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
Objetivos específicos.
Determinar el grado en que se están logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o actividad pertinente.
Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y económica.
Determinar si la entidad, programa o actividad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía.
Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.
Revisar y evaluar la economía y eficiencia con que se han utilizado los recursos humanos, materiales y financieros.
Determinar silos objetivos y metas propuestas han sido logrados.
Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la administración de éstos por parte del ente.
Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del la entidad que se encuentra a disposición de los organismos del estado y de la comunidad en general.
Alentar a la administración de la entidad para que produzca procesos tendientes a brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia, desarrollando metas y objetivos específicos y mensurables.
Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y procedimientos establecidos.
Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables financieros, como así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y presupuesto de las empresas y sociedades del estado.
Beneficio de la Auditoria de Gestión.
Los problemas administrativos y las dificultades operacionales pueden detectarse antes de que suceda por lo que le permite a la organización evitar mayores costos a causa de las deficiencias detectadas.
Representa otra herramienta administrativa para auxiliar a la organización en el cumplimiento de los objetivos deseados ya que una de las causas del fracaso en los negocios se debe a una pobre administración.
Le permite a la empresa recomendar ciertas medidas para mejorar la situación presente.
Descarga a la dirección de obligaciones importantes dedicándose a asuntos no delegables.
Extiende la función auditora a toda la empresa.
Asegura información detallada y objetiva.
Habitúa a los empleados trabajar con orden y métodos.
Obliga a la empresa a replantear situaciones en una fuente continua y saludable de nuevas ideas y aplicaciones.
Por lo que podemos resumir que mediante esta auditoria se le ayuda a la administración a reducir los costos, aumentar las utilidades y aprovechar mejor los recursos humanos, materiales y financieros.
Procedimientos y técnicas de Auditoria de Gestión.
Los procedimientos de auditoría son operaciones específicas que se aplican en una auditoría e incluyen técnicas y prácticas consideradas necesarias, de acuerdo con las circunstancias de manera que los procedimientos podemos definirlos como la descripción de los actos que el auditor realizará en el cumplimiento del programa de la auditoría que está ejecutando.
Los procedimientos de auditoria generalmente aceptados se describen en términos generales, de tal manera que estos sean especificados o adaptados al caso de cada auditoria y de acuerdo con el criterio profesional de cada auditor.
Las técnicas de auditoría son métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el auditor, para obtener evidencia necesaria que fundamente su opinión; en cambio las prácticas de auditoría constituyen las labores específicas realizadas por el auditor como parte del examen.
Las técnicas de auditoría más utilizadas para reunir evidencia son:
Técnicas de verificación ocular
Comparación, es el acto de observar la similitud o diferencia existente entre dos o más elementos. Dentro de la fase de ejecución de la auditoría se efectúa la comparación de resultados, contra criterios aceptables.
Observación, es el examen ocular realizado para cerciorarse como se ejecutan las operaciones. Esta técnica es de utilidad en todas las fases de la auditoría, por cuyo intermedio el auditor se cerciorar de ciertos hechos y circunstancias, en especial, las relacionadas con la forma de ejecución de las operaciones, apreciando personalmente, de manera abierta o discreta, como el personal de la entidad ejecuta las operaciones.
Técnicas de verificación oral
Indagación, es el acto de obtener información verbal sobre un asunto mediante averiguaciones directas o conversaciones con los funcionarios responsables de la entidad. La respuesta a una pregunta formulada por el auditor, es una porción insignificante de elementos de juicio en los que puede confiarse, pero las respuestas a muchas preguntas que se relacionan entre si, pueden suministrar un elemento de juicio satisfactorio, si todas son razonables y consistentes.
Las Entrevistas, pueden ser efectuadas al personal de la entidad auditada o personas beneficiarias de los programas o actividades a su cargo. Para obtener mejores resultados debe prepararse apropiadamente, especificar quienes serán entrevistados, definir las preguntas a formular, alertar al entrevistado acerca del propósito y puntos a ser abordados.
Las Encuestas pueden ser útiles para recopilar información de un gran universo de datos o grupos de personas. Su ventaja principal radica en la economía en términos de costo y tiempo; sin embargo, su desventaja se manifiesta en su inflexibilidad, al no obtenerse más de lo que se pide, lo cual en ciertos casos puede ser muy costoso.
Técnicas de verificación escrita
Analizar, consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el fin de establecer su naturaleza, su relación y conformidad con los criterios normativos y técnicos existentes. Los procedimientos de análisis están referidos a la comparación de cantidades, porcentajes y otros.
Confirmación, es la técnica que permite comprobar la autenticidad de los registros y documentos analizados, a través de información directa y por escrito, otorgada por funcionarios que participan o realizan las operaciones sujetas a examen (confirmación interna), por lo que están en disposición de opinar e informar en forma válida y veraz sobre ellas. Otra forma de confirmación, es la denominada confirmación externa, la cual se presenta cuando se solicita a una persona independiente de la organización auditada (terceros), información de interés que sólo ella puede suministrar.
Tabulación, es la técnica de auditoría que consiste en agrupar los resultados obtenidos en áreas, segmentos o elementos examinados, de manera que se facilite la elaboración de conclusiones. Un ejemplo de aplicación de esta técnica lo constituye la tabulación de los resultados obtenidos en el inventario físico de bienes practicado en el almacén de la entidad en una fecha determinada.
Conciliación, implica hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados separados e independientes. Esta técnica consiste en analizar la información producida por diferentes unidades operativas o entidades, respecto de una misma operación o actividad, con el objeto de establecer su concordancia entre si y, a la vez, determinar la validez y veracidad de los informes, registros y resultados que están siendo examinados.
Técnicas de verificación documental
Comprobación, técnica que se aplica en el curso de un examen, con el objeto de verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las operaciones efectuadas por una entidad, mediante la verificación de los documentos que las justifican.
Computación, es la técnica que se utiliza para verificar la exactitud y corrección aritmética de una operación o resultado. Se prueba solamente la exactitud de un cálculo, por lo tanto, se requiere de otras pruebas adicionales para establecer la validez de las cifras incluidas en una operación.
Rastreo, es utilizada para dar seguimiento y controlar una operación de manera progresiva, de un punto a otro de un proceso interno determinado o, de un proceso a otro realizado por una unidad operativa dada. Al efectuar la comprensión de la estructura de control interno. Esta técnica puede clasificarse en dos grupos: a) rastreo progresivo, que parte de la autorización para efectuar una operación hasta la culminación total o parcial de ésta; y, b) rastreo regresivo, que es inverso al anterior, es decir, se parte de los resultados de las operaciones para llegar a la autorización inicial.
Revisión selectiva, consiste en el examen ocular rápido de una parte de los datos o partidas que conforman un universo homogéneo en ciertas áreas, actividades o documentos elaborados, con fines de separar mentalmente asuntos que no son normales, dado el alto costo que representaría llevar a cabo una revisión amplia o, que por otras circunstancias, no es posible efectuar una análisis profundo.
Técnicas de verificación física
Inspección, es el examen físico y ocular de activos, obras, documentos y valores, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad. La aplicación de esta técnica es de mucha utilidad, especialmente, en cuanto a la constatación de efectivo, valores, activo fijo y otros equivalentes.
Etapas para la realización de la Auditoria de Gestión
Para su organización y desarrollo la Auditoria de Gestión comprende cinco etapas generales, que te enunciamos a continuación.
1. Exploración y examen preliminar.
2. Planeamiento.
3. Ejecución.
4. Informe.
5. Seguimiento.
Exploración y Examen preliminar
Esta primera fase no es la más importante pero si constituye una guía para el posterior trabajo, facilitando así determinar cuestiones fundamentales como: hacia que área se dirige el trabajo, cuantas personas se necesitan, el tiempo, es decir crear las condiciones que permitan establecer los elementos de control de la calidad.
Se trata del estudio que, previo a la ejecución de la Auditoria, se debe realizar en la entidad.
Un recorrido por las áreas que conforman la entidad a fin de observar el
funcionamiento en su conjunto.
Revisar la información que obra en el expediente único que contiene los
resultados de las Auditorias, inspecciones, comprobaciones y
verificaciones fiscales.
Evaluar el Sistema de Control Interno Contable - Financiero y
Administrativo teniendo en cuenta:
• Si los sistemas de información son oportunos y dinámicos.
• Si se cumplen los principios del Control Interno.
• Realizar todas las verificaciones que procedan para arribar a conclusiones respecto a la eficacia del Control Interno
• Verificar el comportamiento de los medios que garanticen la eficacia del
• Control Interno.
• Examinar y evaluar los documentos, operaciones y Estados Financieros.
• Evaluar la confiabilidad, suficiencia y oportunidad de los Sistemas
• Automatizados de procesamiento de la información.
Situación financiera:
• Analizar el cumplimiento de los indicadores económicos fundamentales.
• Sistemas de Costos, incluidos los centros de costo por áreas de responsabilidad, los presupuestos de gastos y su comportamiento.
• Verificar las fuentes de financiamiento.
• Disponibilidad.
• Endeudamiento.
Recursos humanos:
• Estructura organizativa y funciones.
• Cantidad de trabajadores por categoría ocupacional con sus respectivas calificaciones.
• Formación, desarrollo y entrenamiento.
• Nivel de protección e higiene del trabajo.
• Existencias de normas de trabajo.
Realizar entrevistas que se consideran necesarias con dirigentes, técnicos, trabajadores, incluidas las organizaciones políticas y de masas.
Planeamiento
El planeamiento de la auditoría se refiere a la determinación de los objetivos y alcance de la auditoría, el tiempo que requiere, los criterios, la metodología a aplicarse y la definición de los recursos que se considera necesarios para garantizar que el examen cubra las actividades más importantes de la entidad, los sistemas y sus correspondientes controles claves.
El proceso de planeamiento garantiza que el resultado de la auditoría satisfaga sus objetivos y tenga efectos verdaderamente productivos. Su realización cuidadosa reviste especial importancia cuando se evalúa la efectividad, eficiencia y economía en los programas o actividades gubernamentales, dado que los procedimientos que se aplican son complejos y variados. Por ello, el planeamiento pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y alcance de la auditoría, el tiempo disponible para ejecutarla y, el número de horas que debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel óptimo en el uso de los recursos destinados para la auditoría.
El análisis de los elementos obtenidos en la exploración deben
conducir a:
• Definir los aspectos que deben ser objeto de comprobación, por las expectativas que dio la
exploración, así como determinar las áreas, funciones y
materias críticas.
• Analizar la reiteración de deficiencias y sus causas.
• Definir las formas o medios de comprobación que se van
a utilizar.
Definición de los objetivos específicos de la Auditoria.
Determinación de los auditores y otros especialistas que se requieran,
atendiendo a los objetivos propuestos, la magnitud del trabajo y su
complejidad.
Programas flexibles confeccionados específicamente, de acuerdo con los
objetivos trazados, que den respuesta a la comprobación de las tres E.
Estos deberán confeccionarse por los auditores actuantes, revisarse por
el jefe de la Auditoria y aprobarse por el supervisor o por el jefe del área.
Determinación del tiempo que se empleará en desarrollar la Auditoria, así
como su presupuesto.
La fase de planeamiento de la auditoría de gestión comprende dos etapas:
• Revisión General
- Comprensión de la entidad por examinar.
- Análisis preliminar en la entidad.
- Formulación del plan de revisión estratégica.
La etapa de revisión general se inicia con la comprensión de la entidad, programa o actividad por examinar. El equipo de auditoría debe adquirir un efectivo conocimiento de las actividades y operaciones del ente a ser visitado, identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave. Para ello, el auditor debe revisar elementos diversos como sigue:
a) leyes y reglamentos aplicables, publicaciones del programa sobre el desarrollo de sus actividades.
b) normas de administración financiera y requisitos estipulados en la ley de presupuesto.
c) información sobre seguimiento de medidas correctivas derivadas de informes anteriores.
d) documentación sobre la entidad o programa en el archivo permanente de la Contraloría General de la República o el órgano de auditoría interna.
• Revisión Estratégica
- Ejecución del plan.
- Aplicación de pruebas preliminares criterios de auditoría.
- Identificación de los asuntos más importantes.
- Formulación del informe de revisión estratégica.
La etapa de revisión estratégica se enfatiza el conocimiento y comprensión de la entidad, programa o actividad a examinar, mediante la recopilación de información u observación física de sus operaciones. Esta tarea implica el análisis preliminar en la propia entidad sobre diversos asuntos tales como: ambiente interno de control, factores externos e internos, áreas generales de revisión y fuentes de criterio de auditoría.
Fuentes de información para la Revisión Estratégica.
La información que pueda recopilarse durante el proceso de Revisión Estratégica debe orientarse a determinar, cuales son las áreas generales de revisión que se consideran de mayor importancia. La búsqueda de fuentes informativas sobre la entidad, programa o actividad a examinar debe tener en cuenta lo siguiente:
Ejecución
Verificar toda la información obtenida verbalmente.
Obtener las evidencias suficientes, competentes y relevantes, teniendo
en cuenta:
• Que las pruebas determinen las causas y condiciones
que originan los incumplimientos y las desviaciones.
• Cuantificar todo lo que sea posible para determinar el
precio del incumplimiento.
• Que las pruebas pueden ser externas si se considera
necesario.
Prestar especial atención a que la Auditoria sirva de instrumento para
coadyuvar a la toma de decisiones inteligentes y oportunas.
El trabajo de los especialistas que no son auditores, debe realizarse
sobre la base de los objetivos definidos en el planeamiento.
El jefe de grupo deberá encargarse de la orientación y revisión del
trabajo.
El trabajo debe ser supervisado adecuadamente por un especialista de la
unidad de Auditoria.
Determinar en detalle el grado de cumplimiento de las tres E, teniendo en
cuenta: Condición, Criterio, Efecto y Causa.
Informe
La exposición del Informe de Auditoria debe expresar de forma concreta, clara y sencilla los problemas, sus causas y efectos, con vista a que se asuma por los ejecutivos de la entidad como una herramienta de dirección.
No obstante lo expresado, deberá considerarse, lo siguiente:
Introducción: Los objetivos que se expondrán en este segmento, serán
los específicos que fueron definidos en la segunda etapa "Planeamiento".
Conclusiones: Se deberá exponer, de forma resumida, el precio del
incumplimiento, es decir, el efecto económico de las ineficiencias,
prácticas antieconómicas, incumplimientos y deficiencias en general. Se
reflejarán, también de forma resumida, las causas y condiciones que
incidieron en el grado de cumplimiento de las tres "E" y su interrelación
Cuerpo del Informe: Hacer una valoración de la eficacia de las
regulaciones vigentes. Todo lo que sea cuantificable, deberá
cuantificarse.
Recomendaciones: Estas deben ser generales y constructivas, no comprometiéndose la Auditoria con situaciones futuras que se puedan Producir en la entidad.
Anexos: Se pueden mostrar de forma resumida las partidas que componen el precio del incumplimiento (daños materiales y perjuicios económicos) así como un resumen de responsabilidades.
Síntesis: En ocasiones es necesario confeccionar un resumen el que reflejará los hallazgos más relevantes de forma amena, diáfana, precisa y concisa que motive la lectura.
Seguimiento
Resulta aconsejable, de acuerdo con el grado de deterioro de las tres E que se observe, realizar una comprobación decursado entre uno y dos años, que permita conocer hasta que punto la administración fue receptiva sobre los hallazgos mostrados y las recomendaciones dadas en cualquiera de las circunstancias, es decir tanto si se mantuvo la administración de la entidad en manos del mismo personal, como si hubiera sido sustituido por sus desaciertos.
Desarrollo de un hallazgo
El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia considera que el término hallazgo tiene tres acepciones: a) cosa hallada; b) acción y efecto de hallar; y c) encuentro casual de cosa mueble ajena que no sea tesoro cuotas; propio del campo del derecho. Aún cuando el primer concepto podría asociarse con la auditoría; la segunda acepción sobre acción y efecto de hallar, define con mayor precisión la naturaleza del hallazgo que se refiere al efecto de detectar algo importante; sin embargo, este término tiene muchos significados y transmite uno diferente a distintas personas.
Generalmente, el término hallazgo es empleado en un sentido crítico y se refiere a debilidades en los controles internos detectadas por el auditor. Por lo tanto, abarca hechos y otra información obtenida por el auditor que merecen ser comunicados a los funcionarios responsables de la entidad auditada y a otras personas interesadas.
Definición de hallazgo
Se denomina hallazgo de auditoría al resultado de la comparación que se realiza entre un criterio y la situación actual encontrada durante el examen a una área, actividad u operación. Es toda información que a juicio del auditor le permite identificar hechos o circunstancias importantes que inciden en la gestión de recursos en la entidad o programa bajo examen que merecen ser comunicados en el informe. Sus elementos son: condición, criterio, causa y efecto.
Los elementos del hallazgo de auditoría son:
Condición: Situación actual encontrada.
Criterio: Norma aplicable
Los requisitos que deben reunir un hallazgo de auditoría son:
• Importancia relativa que amerite ser comunicado. Basado en hechos y evidencias precisas que figuran en los papeles de trabajo.
• Objetivo. Convincente para una persona que no ha participado en la auditoría.
Factores que afectan el desarrollo de un hallazgo
El auditor debe estar capacitado en las técnicas para desarrollar hallazgos en forma objetiva y realista. Al realizar su trabajo debe considerar los factores siguientes:
• Condiciones al momento de ocurrir el hecho.
• Naturaleza, complejidad y magnitud financiera de las operaciones examinadas.
• Análisis crítico de cada hallazgo importante.
• La labor de auditoría debe ser completa.
• Autoridad legal.
• Diferencias de opinión.
Condiciones al momento de ocurrir el hecho. El auditor debe tener en cuenta al realizar su trabajo las circunstancias que rodearon al hecho o transacción analizado, más no aquellas existentes en el momento de efectuar el examen. Para obrar con objetividad y equidad y realismo, el auditor debe evitar emitir juicios sobre el desempeño de la entidad, soportado en percepciones tardías; así como asumir el peso de la prueba si su evaluación le conduce a plantear que la decisión adoptada por la entidad, fue incorrecta o inapropiada, de acuerdo con la situación examinada.
Naturaleza, complejidad y magnitud financiera de las operaciones examinadas. El auditor siempre debe estar interesado en mejorar la eficiencia y el desempeño de la entidad en el desarrollo de sus actividades; sin embargo, es inconveniente criticar cualquier asunto que no es perfecto. El informar a la entidad acerca de asuntos importantes, debe obligar a una evaluación seria de los asuntos, de manera que la información que se comunica refleje un juicio maduro y realista, de lo que en términos razonables es posible esperar, de acuerdo con las circunstancias.
Análisis crítico de cada hallazgo importante. Es necesario que el auditor someta todo hallazgo potencial a un análisis crítico, con el objeto de localizar fallas posibles o un razonamiento ilógico al relacionar los hechos y situaciones encontradas con el criterio que se desea comparar. La aplicación de las técnicas para mejorar la toma de decisiones y contrarrestar el pensamiento de grupo y predisposiciones del conocimiento conocidas como: el abogado del diablo y el estudio dialéctico, pueden ser útiles para la identificación de puntos débiles en la estructura de los hallazgos y observaciones.
El abogado del diablo involucra la generación de un plan, como el análisis crítico de uno mismo; un miembro del grupo actúa como tal y presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta del hallazgo. El estudio dialéctico es más complejo, puesto que implica la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis); el debate entre los defensores y sus opositores tiene como objetivo revelar problemas definidos, cursos de acción y suposiciones, estructurándose finalmente una concepción nueva y más completa del problema, lo cual se convierte en síntesis. Este ejercicio permite al auditor estar alerta contra la tendencia natural de racionalizar interpretaciones de los hechos y situaciones análogas, dejando de considerar la información contraria.
La labor de auditoría debe ser completa. Si las tareas que desarrolla el auditor y la obtención de evidencia se realiza en forma suficiente y completa, ello permitirá, no sólo soportar adecuadamente las observaciones, conclusiones y recomendaciones, sino también demostrará ante terceros su propiedad y racionalidad en términos convincentes. No obstante, que la labor de auditoría puede realizarse en áreas en las cuales los auditores no son especialistas, a menudo es de utilidad solicitar los servicios de consultores expertos para resolver temas técnicos, sobre todo cuando no se cuenta con auditores especialistas en ciertos campos.
Autoridad legal. La legislación vigente confiere un grado de discrecionalidad a las operaciones de una entidad, con la cual el auditor no puede ni debe interferir. Es responsabilidad del auditor interno o externo informar sobre los casos en que la entidad no está cumpliendo con las leyes o normas reglamentarias, así como también recomendar las medidas necesarias para evitar la ocurrencia de gastos indebidos o asegurar su recuperación a través de la acción correctiva que dicta la entidad auditada.
Diferencias de opinión. En el ejercicio de su facultad discrecional, los funcionarios de la entidad pueden adoptar decisiones con las cuales el auditor no está de acuerdo. Tales decisiones no deben criticarse si fueron tomadas en base a una consideración adecuada de los hechos en el momento oportuno. El auditor no debe criticar las decisiones tomadas por los funcionarios, por el sólo hecho de tener una opinión distinta acerca de su naturaleza y circunstancias en que debió ser adoptada. Al elaborar los hallazgos el auditor no debe sustituir el juicio de los funcionarios de la entidad examinada por el suyo.
Aspectos a tener en cuenta al elaborar los hallazgos de Auditoria
Estar referidos a asuntos significativos e incluyen información suficiente y competente relacionada con la evaluación efectuada a la gestión de la entidad examinada, así como respecto del uso de los recursos públicos, en términos de efectividad, eficiencia y economía; incluir la información necesaria respecto a los antecedentes, a fin de facilitar su comprensión y, estar referidos a cualquier situación deficiente y relevante que se determine de la aplicación de procedimientos de auditoría.
Los elementos del hallazgo de auditoría son los siguientes:
• Condición
• Criterio
• Efecto
• Causa
• Condición.
Comprende la situación actual encontrada por el auditor al examinar una área, actividad u transacción. La condición, entendida como lo que es, refleja la manera en que el criterio está siendo logrado. Es importante que la condición haga referencia directa al criterio, en vista que su propósito es describir el comportamiento de la entidad auditada en el logro de las metas expresadas como criterios. La condición puede adoptar tres formas:
• Los criterios no vienen lográndose en forma satisfactoria.
• Los criterios no se logran.
• Los criterios se están logrando parcialmente.
Los casos individuales que se refieren a un tipo de deficiencia específica que no está muy difundida, en ocasiones pueden ser importantes en vista de su naturaleza, magnitud o riesgo potencial, como para requerir un tratamiento especial en el informe de auditoría. Una condición negativa detectada en un programa o actividad que recién inicia sus operaciones, puede no estar muy difundida; sin embargo, podría tener implicancias mayores si no se corrige oportunamente.
Criterio
Comprende la norma con la cual el auditor mide la condición. Es también la meta que la entidad está tratando de alcanzar o representa la unidad de medida que permite la evaluación de la condición actual. Igualmente, se denomina criterio a la norma transgredida de carácter legal-operativo o de control que regula el accionar de la entidad examinada. El plan de auditoría debe señalar los criterios que se van a utilizar. El auditor tiene la responsabilidad de seleccionar criterios que sean razonables, factibles y aplicables a las cuestiones sometidas a examen. Si alguno de los criterios fijados durante la fase de planeamiento ha sido reformulado, el auditor debe efectuar las coordinaciones del caso con la administración de la entidad, antes de utilizarlo en el examen.
Los criterios pueden ser los siguientes:
• Disposiciones aplicables a la entidad
- Leyes.
- Reglamentos.
- Políticas internas.
- Planes: objetivos y metas mensuales.
- Normas.
- Manuales de organizaciones y funciones.
- Directivas, procedimientos.
- Otras disposiciones.
• Desarrollados por el auditor
- Sentido común, lógico y convincente.
- Experiencia del auditor.
- Desempeño de entidades similares.
- Prácticas prudentes.
Precio del incumplimiento
Sumatoria de los efectos producidos por los incumplimientos, prácticas antieconómicas, ineficiencias, ineficacias, perjuicios económicos, daños materiales, financieros y humanos que se detecten en la entidad que repercuten en la sociedad y el estado.
Es la expresión sintética de los resultados de la Auditoria de Gestión.
Cabe hacer las preguntas siguientes:
Qué.
Cuando.
En relación con.
Para qué.
Comparando con
Quién.
Que podrán responderse mediante índices y razones financieras, a caber:
• Ingresos dejados de percibir por incumplimientos de los objetivos
previstos para un periodo determinado.
• Rebajas de precio por afectaciones de los parámetros de calidad.
• Pagos de salarios sin respaldo en producción o servicios.
• Exceso de consumo por no aplicación de normas u otros parámetros de medición.
• Ajustes en exceso por faltantes, mermas, deterioros y otros.
Muestreo en la Auditoria de Gestión
La utilización de los procedimientos de muestreo es una de las razones básicas de por que el informe del auditor se ve como expresión de una opinión y no como certificación absoluta del tema que se analiza.
En la determinación del tamaño y extensión de la muestra y demás pruebas a realizar en el transcurso del trabajo, influye notablemente la apreciación que capte el auditor sobre la confiabilidad del control interno que tiene establecido la entidad.
Asimismo, debe precisar los costos, riesgos y beneficios que representa el tipo de muestreo que se va a utilizar en cada caso, sin perder de vista las características de la entidad objeto de la auditoría, importancia relativa o absoluta del tema, áreas de alto riesgo, tamaño de la muestra, antecedentes, apreciación personal, así como cualquier otro elemento que le permita una adecuada determinación.
En la selección de muestras el auditor debe seguir los principios siguientes:
1. Basar sus opiniones sólo en las poblaciones donde se extrae la muestra.
2. La muestra debe ser representativa del universo y para que lo sea, cada elemento del mismo debe tener una probabilidad igual de ser seleccionado.
3. Asegurarse de que ningún elemento particular del universo modifique el carácter eventual de la muestra.
4. Evitar que en la selección de la muestra puedan influir inclinaciones personales.
Tamaño de la muestra
Una decisión importante para el auditor implica la determinación de la cantidad y el tipo de evidencia que deben reunir. Un aspecto importante de esta decisión es la respuesta a la pregunta: ¿Qué tan grande debe ser la muestra seleccionada?
Entre los factores que debe tomar en cuenta el auditor al planear los tamaños de las muestras se incluyen los siguientes:
Control Interno.
Importancia del riesgo de auditoría.
El control interno forma parte de la decisión del auditor sobre el tamaño de la muestra debido a que la cantidad de evidencia de auditoría necesaria varía dentro de ciertos de límites, inversamente con la efectividad del control interno. Por ejemplo, por lo general se necesitan tamaños de muestra relativamente mayores para las auditorías de las entidades con controles internos pobres que para aquéllas con un buen control interno.
Es necesario tomar en cuenta la importancia cuando se determina el tamaño de la muestra debido a que si los demás factores se mantienen sin cambios, mientras más importante sea el área que se está comprobando se necesitará más evidencia. También el auditor debe evaluar qué constituye un error importante en los estados financieros a fin de tomar una determinación adecuada sobre cualquier error descubierto durante la realización de la auditoría.
Selección del tamaño de las muestras según opinión del auditor.
En la práctica actual la determinación de las operaciones que serán verificadas y del alcance de tal verificación es, fundamentalmente, responsabilidad del jefe de grupo. No existen porcentajes, tablas o reglas generalmente aceptadas para la selección de las muestras de auditorías; más bien, el auditor selecciona las operaciones que serán examinadas, tomando en consideración sus conocimientos acerca del control interno, la importancia relativa de las operaciones, áreas de riesgos y los tipos de errores localizados en la presente y en anteriores auditorías.
PROGRAMA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EL ÁREA FINANCIERA DE LA EMPRESA.
Caracterización de la Empresa Eléctrica de Las Tunas. Objeto Empresarial actual.
La Empresa Eléctrica Las Tunas, en forma abreviada OBE Las Tunas, con domicilio social en Carretera Central Km. 3 ½, fue creada mediante la Resolución No. 83 de fecha 23 de Febrero de 2001 dictada por el Ministro de la Industria Básica, estando dirigida su actividad empresarial a generar, transmitir, distribuir y comercializar de forma mayorista y minorista la energía eléctrica.
Que mediante la Resolución No. 233 de 27 de Abril de 2006 del Ministro de Economía y Planificación, en su apartado séptimo, fue modificado el objeto empresarial de la Empresa Eléctrica Las Tunas, que dice textualmente:
• Generar, transmitir, distribuir y comercializar de forma mayorista la energía eléctrica en pesos cubanos y pesos convertibles y de forma minorista en pesos cubanos.
• Prestar servicios de proyectos de ingeniería, en pesos moneda nacional; de construcción, desmantelamiento, montaje, reparación y mantenimiento a instalaciones eléctricas aéreas y soterradas al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Realizar trabajos de corrección del factor de potencia, acomodo y control de carga, al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Brindar servicios técnicos relacionados con el uso eficiente de la energía eléctrica y para las redes eléctricas al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Brindar servicios de alquiler, montaje, mantenimiento a grupos electrógenos al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Llevar a cabo la comprobación y certificación de las capacidades dieléctricas de medios de protección para trabajar con electricidad en pesos cubanos.
• Ofrecer servicios de reparación, mantenimiento de equipos estáticos y rotatorios eléctricos al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Realizar proyectos de electrificación, mejoras y modernización de redes eléctricas, así como de iluminación exterior e interior en pesos cubanos.
• Brindar servicios de reparación, mantenimiento, calibración de equipos y medios de medición al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Brindar servicios de comunicación a las entidades de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y del Ministerio de la Industria Básica radicadas en la provincia, por los canales de comunicación propios, en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Brindar servicios de apoyo o peaje a través de las posterías a las entidades de comunicaciones de la provincia en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Prestar servicios de construcción, montaje, reparación, ajuste y mantenimiento a sistemas de comunicaciones, protecciones eléctricas y automática al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Producir y comercializar de forma mayorista transformadores, medios de protección para trabajar en líneas aéreas, desconectivos, monopolares e interruptores en aire, así como ofrecer los servicios de reparación y mantenimiento de éstos al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Comercializar de forma mayorista chatarra a las empresas de la Unión de Empresas de Recuperación de Materias Primas en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Comercializar de forma mayorista materiales ociosos y de lento movimiento en pesos cubanos.
• Prestar servicios de parqueo; de alquiler de almacenes y locales; de transportación de carga, de alquiler de equipos tecnológicos para el montaje eléctrico; de impresión y reproducción de documentos; de consultoría técnica para la reparación, mantenimiento, construcción, diseños y proyectos de redes eléctricas, todos ellos en pesos cubanos.
Caracterización del departamento de finanzas.
El departamento pertenece al área de contabilidad y finanzas, cuenta con una plantilla de 4 trabajadores (1 licenciado, 2 técnicos y un adiestrado. Dentro de los modelos que integran los Estados Financieros y que son elaborados por la empresa esta área tiene incidencia prácticamente en todos de una forma o de otra, los modelos que se emiten son:
Estado de situación.
Estado de resultados.
Estado de origen y aplicación de fondos.
Estado de Flujos de Efectivo
Cuentas de balances Anexo 101 (Cuentas por cobrar y pagar).
Gastos e ingresos Anexo 201
Gastos por elemento Anexo 301
Ejecución del Presupuesto de Ingresos o Gastos en Moneda Libremente Convertible.
Informe anexo a los estados financieros.
Razones financieras.
Funciones del departamento de Finanzas.
1. Organizar y controlar la actividad financiera de la Empresa Eléctrica Las Tunas.
2. Contribuir al proceso de elaboración de la planificación estratégica y la dirección por objetivos, tomando en consideración la política establecida por el Minbas.
3. Coordinar y controlar el proceso de elaboración del Plan de Negocios y de los presupuestos de la Empresa Eléctrica de Las Tunas y sus Unidades Empresariales de Base en correspondencia con los lineamientos y orientaciones emitidas por el Grupo Minbas, de la manera que se cumplan los objetivos básicos de su funcionamiento.
4. Presentar y defender el plan, el presupuesto de ingresos y gastos de la Empresa Eléctrica de Las Tunas, y de este el presupuesto en divisa, ante el Minbas, y organizar las formas y métodos que favorezcan su ejecución en el volumen, eficiencia económica y calidad prevista.
5. Analizar y evaluar los resultados económicos y financieros de la Empresa Eléctrica de Las Tunas y sus Unidades Empresariales de Base.
6. Ejecutar una eficiente gestión de pagos, que contribuya cumplir las obligaciones contraídas.
7. Desarrollar funciones en el manejo de las finanzas de la Empresa Eléctrica de Las Tunas.
Para cumplir con estas funciones realizan diversas tareas, las cuales relacionamos a continuación:
1. Análisis de la disponibilidad en las dos monedas.
2. Análisis de los estados de cuenta.
3. Elaboración del flujo de caja.
4. Análisis de las cuentas por cobrar y pagar y sus expedientes.
5. Realizar conciliaciones con los clientes.
6. Control de los cheques emitidos.
7. Control de los registros de dietas, anticipos y liquidación de gastos de viaje.
8. Brindar de forma oportuna toda la información financiera de la empresa.
Objetivos de la Auditoria de Gestión al área de finanzas.
Esta auditoría abarca dos objetivos:
1) Evaluar la eficacia del departamento en brindar orientación y control financiero a toda la organización incluidas sus diversas dependencias operativas.
2) Medir la eficiencia interna de la función de finanzas por cuanto se refiere a los procedimientos, políticas y normas financieras, contables y presupuestarias.
Programa de Auditoria.
Como ya se ha analizado anteriormente el programa de auditoría es el conjunto de procedimiento y acciones que el auditor debe realizar con el fin de alcanzar los objetivos trazados, lograr evidencias suficientes y competentes con un mínimo de error.
Es difícil, por no decir imposible, que se pueda confeccionar un programa que satisfaga todas las expectativas, pues es muy importante la buena preparación del auditor y los procedimientos que deben seguirse no son siempre los mismos, ya que dependerán de las circunstancias particulares de cada entidad.
Sobre esto Montgomery plantea lo siguiente:
“Nada puede hacer más daño a los que se dedican a este estudio que el empleo exclusivo de reglas condensadas de trabajo; todos aquellos que ejercen su profesión atendiéndose a programas que han sido formuladas por otras personas son culpables de negligencias, sí permiten que unas reglas inmutables anulen toda su independencia de criterio. Sin embargo, no hay inconvenientes en que se emplee un resumen de los procedimientos que hay que seguir en casi todas las auditorías, siempre que el resumen se base en los principios fundamentales de la auditoría y se ponga en práctica sobre esa base”.
Si bien coincidimos con este criterio, la realidad es que se hace necesario elaborar un programa que sirva de guía general en el desarrollo de trabajo de los auditores y que éste sea ajustable. El esquema típico de un programa de auditoría incluye lo siguiente:
Tema de auditoría: Donde se identifica el área a ser auditada.
Objetivos de Auditoría: Donde se indica el propósito del trabajo de auditoría a realizar.
Alcances de auditoría: Aquí se identifica los sistemas específicos o unidades de organización que se han de incluir en la revisión en un período de tiempo determinado.
Planificación previa: Donde se identifica los recursos y destrezas que se necesitan para realizar el trabajo así como las fuentes de información para pruebas o revisión y lugares físicos o instalaciones donde se va auditar.
Aspectos a tener en cuenta en la confección del programa de auditoría de gestión.
1.- Planes y Objetivos.
Examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos.
2.- Organización.
a) Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora.
b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica de organización de la empresa, (si es que la hay).
c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentalización.
3.- Políticas y Prácticas.
Hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de políticas y prácticas.
4.- Reglamentos.
Determinar si la empresa se preocupa de cumplir con los reglamentos locales y estatales.
5.- Sistemas y Procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejorías.
6.- Controles.
Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces.
7.- Operaciones.
Evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control, comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados.
8.- Personal.
Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a evaluación.
9.- Equipo Físico y su Disposición.
Determinar su podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo.
10.- Informe.
Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él los remedios convenientes.
El programa permite:
Organizar el trabajo adecuadamente.
Facilita la sustitución de auditores.
Evita interrupciones de trabajo por la falta del jefe de auditoría.
Ofrece un récord detallado de todo lo realizado y es de gran ayuda para la preparación del informe.
Estudiar y evaluar el Sistema de Control Interno.
Emitir una opinión mediante dictamen sobre la razonabilidad y fiabilidad de la Contabilidad.
Programa para la realización de una Auditoría de Gestión al área de Contabilidad y Finanzas:
1) Verificar si están bien definidas las responsabilidades y funciones del personal del área financiera.
2) Verificar si está el departamento dotado del personal adecuado y como la dirección del mismo influye en la ética de los trabajadores del área.
3) Verificar si es compatible la estructura del departamento de finanzas con los demás departamentos de la entidad.
4) Verificar si existen manuales de procedimientos de cada puesto de trabajo y si son conocidos por los trabajadores del área financiera.
5) Verificar si existe una buena comunicación entre los trabajadores del área financiera y con otras áreas de la entidad.
6) Verificar si existen controles internos adecuados para la separación de funciones en los procesos y programas automatizados.
7) Verificar si las condiciones de trabajo son las más adecuadas.
8) Verificar si la estructura del área permite el cumplimiento de los objetivos trazados.
9) Comprobar si se planifica la capacitación de acuerdo a las necesidades de cada uno.
10) Verificar la medida en que están vigentes las políticas y procedimientos adecuados para la contratación, formación, promoción y remuneración a los empleados.
11) Comprobar la idoneidad de la revisión de los expedientes de los puestos de trabajos.
12) Verificar si este departamento proporciona una orientación para la formulación de los objetivos estratégicos de la empresa.
13) Verificar si se formula un presupuesto para cada dependencia operativa en apoyo al aumento de la rentabilidad y la eficiencia.
14) Verificar si se expresan de manera real los presupuestos flexibles a fin de compararlos con los resultados verdaderos.
15) Evaluar si los recursos que se planifican son los necesarios para lograr los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
16) Verificar si existen los modelos adecuados para realizar o confeccionar presupuesto que permitan una fácil localización de información y una eficiente interpretación del mismo.
17) Verificar la eficiencia en las operaciones de cobros y pagos.
18) Verificar el cumplimiento de leyes y regulaciones.
19) Verificar si se prepara el estado de flujo de efectivo y si se realizan proyecciones del mismo.
20) Verificar si los informes de control contable general son oportunos, sencillos de uso y diseñados de forma adecuada que permita obtener la información necesaria fácilmente.
21) Verificar si se mide y se revisan periódicamente el desempeño referente a los planes a corto, a largo y a mediano plazo para mantenerlos al corriente.
22) Verificar si se revisa la información contable antes de trasmitirla a la fuente apropiada.
23) Verificar si se comparan los datos financieros y contables predeterminados con los resultados reales.
24) Verificar la suficiencia y oportunidad con que se analiza la información que permita supervisar los objetivos, las estrategias y la situación financiera.
25) Verificar si los análisis económicos-financieros permiten medir de una forma efectiva la economía, eficiencia y eficacia de las operaciones de la entidad.
26) Verificar si se toma la acción correctiva cuando se detectan desviaciones significativas contables y financieras.
Procedimientos y métodos utilizados en la realización de la auditoría de gestión
En nuestro trabajo la fase preliminar se realizó a través de un programa de auditoría que nos permitió evaluar el control interno y caracterizar el objeto. Para realizar el trabajo de auditoría se tuvieron en cuenta diversos documentos y resoluciones que rigen el desempeño del trabajo en este departamento como son:
• Expediente de perfeccionamiento empresarial de la empresa.
• Plantilla de cargos de recursos humanos, donde se describen las funciones de cada puesto de trabajo del área financiera.
• Resoluciones 56 / 2000 del BCC, donde se establecen los instrumentos de pago, su forma de utilización y los derechos crediticios.
• Resolución 64/2000 del BCC de 19/10/00 “Normas complementarias para los cobros y los pagos”.
• Res. 297/2003 MFP “Definiciones de Control Interno”.
Además se tuvieron en cuenta la resolución 26/2006 del Ministerio de Auditoría y Control, “Guía metodológica de Auditoría de Gestión”.
Se revisó el expediente único de Auditoría encontrándose deficiencias en años anteriores en el proceso de conciliación de las cuentas por cobrar.
A través de entrevistas con los trabajadores del área y con la revisión de documentos como los expuestos anteriormente se conoció la estructura organizativa y funciones del área auditada, además de las características del servicio que realiza.
El departamento cuenta con cinco trabajadores, de ellos, 2 licenciados y 3 técnicos medios; estos últimos se encuentran cursando la licenciatura. La empresa pertenece al Minbas y sus principales fuentes de financiamiento son asignaciones de presupuesto central.
Se aplicó la guía de control interno en los puntos correspondientes al área financiera para poder tener un criterio del sistema de control interno existente en la misma.
A través de entrevistas con el jefe del departamento se conocieron los procedimientos para la elaboración del presupuesto. Se revisaron las informaciones que aparecen automatizadas, informes y otros documentos que brindan información general de la situación financiera y se aplicaron métodos de revisión analítica utilizando diversas razones financieras para evaluar el comportamiento de la Economía, Eficiencia y Eficacia en la planeación y salvaguarda de los recursos monetarios de la Empresa Eléctrica Provincial de Las Tunas.
Los registros de cobros y pagos se encuentran automatizados, llevando la información primaria por suministradores y clientes y se emite el informe de estas cuentas por edades cada mes.
La solicitud de compra en divisas se confecciona en el área financiera como un mecanismo de control por parte del organismo central de la empresa.
Se aplicaron diversas razones financieras para medir la eficiencia y eficacia del desempeño del área financiera y se realizaron comparaciones con igual período del año anterior.
INFORME DE AUDITORIA
A: Director del área económica.
Orden de Trabajo No. 03/ 2008.
Entidad auditada: Área de finanzas de la Empresa Eléctrica de Las Tunas.
Subordinada a: Ministerio de la Industria Básica.
Tipo de auditoría: Gestión u Operacional.
Fecha de inicio. 01-05-2008
Fecha de terminación.20-06-2008
Auditor jefe: Yanela Gallart Molina.
Introducción:
Este trabajo de Auditoria de gestión se llevó a cabo en el departamento de finanzas de la Empresa Eléctrica de Las Tunas , a través del mismo se revisaron operaciones correspondientes al año 2008 y se establecieron comparaciones correspondientes con el año 2007 cuando entendimos necesario, se revisó el control interno tanto contable como administrativo.
La Empresa Eléctrica de las Tunas con domicilio social en Carretera Central Km. 3 ½. El Departamento cuenta con una plantilla de 4 trabajadores. Este Dpto. se subordina a la dirección de economía de la empresa.
Su principal objetivo es la planeación y presentación de información económica financiera asegurando un uso y control eficiente del presupuesto.
Se aplicó el programa de Auditoria de Gestión de acuerdo a los objetivos trazados.
Se verificó el cumplimiento de las legislaciones vigentes, los principios de control interno, las normas cubanas de contabilidad, así como la gestión económica en la planificación control y uso de los recursos.
El trabajo se llevó a cabo a través de pruebas detalladas abarcando el periodo de auditoria.
Nuestro trabajo se realizó de acuerdo con las normas de auditoria generalmente aceptadas estableciendo elemento de control de la calidad que nos permitió cumplir los objetivos propuestos en el trabajo a través de asesoramiento y consulta de varios especialistas que nos permitieron desarrollar nuestro trabajo.
El departamento financiero tiene como objetivo fundamental:
Alcanzar un nivel de aseguramiento material y de eficiencia económica que garantice el funcionamiento de la empresa con una disponibilidad de recursos materiales y financieros, con un empleo y control eficiente de los mismos.
La auditoria tuvo como objetivo:
• Evaluar la eficacia del departamento en brindar orientación y control financiero a toda la organización incluidas sus diversas dependencias operativas.
• Medir la eficiencia interna de la función de finanzas por cuanto se refiere a los procedimientos, políticas y normas financieras, contables y presupuestarias.
Conclusiones
De acuerdo con las deficiencias detectadas en el transcurso de la auditoría evaluamos al Área financiera de la Empresa Eléctrica y determinamos que la economía, la eficiencia y la eficacia presentan un grado de deterioro parcial ya que presentan deficiencias en la organización, y el análisis.
Resultados
1. La estructura organizativa de la dirección del departamento se encuentra demasiado cargada para la especialista principal.
2. No se rota el personal por los puestos de trabajo.
3. Los análisis económicos financieros se realizan pero no con la profundidad que se requiere de interpretación de los mismos y con la participación de todo el personal del área financiera.
4. La situación financiera de la entidad puede verse afectada por el deterioro de las principales razones financieras analizadas.
5. No se explota al máximo las potencialidades de la tecnología que poseen y los conocimientos del personal existente.
6. Elaborar el plan de medidas para erradicar las deficiencias detectadas.
Recomendaciones
A partir de los análisis realizados en la auditoria para expresar los resultados anteriores podemos recomendar a la dirección de la entidad y del área financiera que:
Se analice la estructura del departamento para lograr una eficiente distribución del trabajo que permita que todos los integrantes del mismo contribuyan a lograr los objetivos propuestos.
Profundizar en la calidad del análisis económico-financiero que se presenta a la dirección de la empresa, donde no solo se expresen cifras sino que se emitan criterios y recomendaciones por parte del área financiera.
Utilizar al máximo las capacidades intelectuales de los integrantes de esta área, donde la mayoría son profesionales y existe experiencia del trabajo.
Utilizar la tecnología existente para implementar programas que le permitan realizar análisis de los indicadores financieros y la situación en general de la entidad.
Debe tenerse presente que de acuerdo con lo establecido en el artículo 7 inciso k, del decreto ley 159 de la auditoria, la entidad debe informar a esta unidad de auditoria, en un término no mayor de 180 días naturales contados a partir de la fecha de terminación de la auditoria, la situación que presentan las deficiencias presentadas y señaladas en este informe preliminar; así como, las medidas disciplinarias aplicadas al personal responsable.
De existir alguna discrepancia con el contenido del informe, la entidad debe comunicar sus descargos a la unidad de auditoria, dentro de 10 días siguientes a la entrega del mismo.
Se agradece a los dirigentes, consultantes y trabajadores de la empresa y principalmente del área financiera por la colaboración brindada durante la realización de la auditoria.
CONCLUSIONES
La auditoria de gestión constituye un elemento importante dentro del control de gestión de la empresa.
La auditoria de gestión permite detectar deficiencias que afectan la economía, eficiencia y eficacia de la entidad.
El programa propuesto puede ser utilizado por auditores internos y externos y permite poner de manifiesto los aspectos negativos que afectan la gestión económica- financiera del área auditada.
La utilización de este Programa, permite a los auditores internos y de poca experiencia poder realizar la auditoria con una secuencia lógica.
RECOMENDACIONES
Utilizar la auditoria de gestión como una herramienta para evaluar la economía, eficiencia y eficacia de la Empresa Eléctrica de Las Tunas.
Los auditores internos de la entidad deben utilizar el programa propuesto en la realización de su trabajo para contribuir al mejoramiento de los diferentes indicadores de la empresa.
Realizar auditorias de gestión una o dos veces al año.
BIBLIOGRAFÍA
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7. John W. Cook y Gary M. Winkle (1987), Auditoría, 3° edición, Editorial McGRAW-HILL, Buenos Aires - Argentina.
8. Koontz, Harold. Elementos de Administración/ Harold Koontz – 5ta Edición.
9. Kotler, Phillip. Dirección de Marketing, Análisis Planeación Gestión y Control/ Phillip Kotler. Tomo 2, 7ma Edición.
10. Leonard, William P. Auditoria Administrativa. Ed. Diana. México, D.F. 1991.
Norbeck, E.F. Auditoría Administrativa. Editora Técnica, S.A. México, D.F. 1970.
11. Perdomo, A. Análisis e Interpretación de Estados Financieros/ A Perdomo. México: Ediciones Contables y Administrativas S. A, 1986.
12. Resolución 297/03 del Ministerio de Auditoria y Control.
13. Resolución 026/06 del Ministerio de Auditoria y Control.
14.www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/auditeliana.htm.
Lic. Yanela Gallart Molina
Nacio en el municipio Las Tunas, Provincia Las Tunas, Cuba. Graduada en Licenciatura en Contabilidad y Finanzas en el Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin de la provincia de Las Tunas. Actualmente cursa estudios en una maestría de Contabilidad Gerencial en el Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin de la provincia de Las Tunas.
denysarrobatunet.cult.cu
El presente trabajo propone un programa de auditoria de gestión para el área financiera de la empresa que permita evaluar el grado de economía, eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos financieros de la empresa, y el comportamiento de los recursos humanos y el control dentro de esa área. Este trabajo permitirá a la empresa contar con una herramienta de análisis de la gestión financiera donde se profundizan las causas que pueden afectar la misma y tomar las medidas necesarias para su erradicación.
INTRODUCCIÓN
La Empresa Eléctrica Las Tunas, en forma abreviada OBE Las Tunas, con domicilio social en Carretera Central Km. 3 ½, fue creada mediante la Resolución No. 83 de fecha 23 de Febrero de 2001 dictada por el Ministro de la Industria Básica, estando dirigida su actividad empresarial a generar, transmitir, distribuir y comercializar de forma mayorista y minorista la energía eléctrica. El trabajo titulado Diseño de un programa de Auditoria de Gestión para el área financiera de la Empresa Eléctrica de Las Tunas responde a la necesidad de integrar la auditoria de gestión a un sistema de Control de Gestión que permita el incremento del grado de economía, eficiencia y eficacia de todos los procesos dentro de la empresa. Para cumplir el objetivo trazado elaboramos un programa de Auditoria que nos permitió realizar la Auditoria de Gestión cumpliendo con las Normas Cubanas de Contabilidad Generalmente Aceptadas.
Fue escogida el área de Finanzas para desarrollar un programa de Auditoría con el objetivo de evaluar la gestión financiera en la empresa. Como los procedimientos existentes para la realización de auditorias de gestión se adecuan para las diferentes entidades, se necesita crear un programa para poder realizar esta auditoria en el área financiera de la Empresa Eléctrica de Las Tunas para evaluar el grado de cumplimiento de la economía, la eficiencia y la eficacia con que se planifican y controlan los recursos monetarios y financieros por este departamento.
Y definimos el siguiente problema:
Insuficiencia en la utilización de la Auditoría de Gestión como instrumento de análisis de la gestión financiera de la empresa.
El objetivo de nuestro trabajo es diseñar un programa de auditoría de gestión y aplicar en la fase preliminar para evaluar el grado de cumplimiento de la economía, eficiencia y eficacia en el área financiera de la empresa.
Con la siguiente hipótesis:
Si se diseñan y aplican programas y procedimientos de auditoría de gestión al área financiera de la empresa, es posible entonces evaluar el grado de cumplimiento de la economía, eficiencia y eficacia en la planificación y control de los recursos monetarios.
Generalidades de Auditoria de Gestión.
Concepto de Auditoria de Gestión.
Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.
Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definición de Auditoria de gestión. Veamos algunas de éstas:
Norbeck: “La Auditoria de gestión es una técnica de control relativamente nueva que proporciona a la gerencia un método para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos”.
William P. Leonard: “La Auditoria de gestión puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales”.
E. Hefferon: “Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos, controles y prácticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras”.
Chapman y Alonso: “Es una función técnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicación de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio técnico”.Fernández Arena J.A sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución.
El concepto dado sobre el tema por los autores Cook y Winkle, dice que:
“La auditoría operacional es un amplio examen y una evaluación de las operaciones del negocio con el fin de informar a la administra¬ción si las diversas operaciones se llevan a cabo o no de manera que cumplan con las políticas establecidas dirigidas hacia los objetivos de la administración. En la auditoría está incluida la evaluación del uso eficiente de los recursos tanto humanos como físicos, así como una evaluación de varios procedimientos de operación. La auditoría también debe incluir recomendaciones de soluciones a problemas y métodos para aumentar la eficiencia de las utilidades."
El Instituto Of. Internacional Auditors expresó en su Statement Of Responsabilities de 1947, que la Auditoría de gestión tiene que ver con la evolución de la forma en que la administración está cumpliendo sus objetivos, desempeñando las funciones gerenciales de planeación, organización y control, logrando decisiones efectivas en el cumplimiento de los objetivos trazados por la organización.
Según Res. 44/90 y decreto ley 159 / 1995, la Auditoria de Gestión u Operacional se define como: “El examen y evaluación que se realiza a una entidad para establecer el grado de economía, eficiencias y eficacia en la planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las actividades y materias examinadas”.
Teniendo en cuenta que los elementos básicos principales, según lo planteado en la definición anterior, son la economía, la eficiencia y la eficacia podemos decir que:
Economía:
El concepto de economía evalúa silos resultados se están obteniendo a los costos alternativos más bajos posibles. Está referido a los términos y condiciones bajo los cuales los entes «adquieren» recursos humanos y materiales. Una operación económica requiere que esos recursos sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de manera oportuna y al más bajo costo.
Para que una entidad trabaje con economía, es necesario que respecto a los Activos Fijos, los Inventarios y la Fuerza de trabajo que:
• No se compre, gaste y pague más de lo necesario. Para conocer si la entidad cumple con lo antes expuesto, el auditor deberá comprobar si entre otros aspectos, se invierten racionalmente los recursos, a saber si:
• Utiliza las materias primas adecuadas, según los parámetros técnicos y de calidad.
• Ahorra estos recursos o los pierde por falta de control o por deficientes condiciones de almacenaje y de trabajo.
• Utiliza la fuerza de trabajo adecuada y necesaria.
• Los trabajadores aprovechan la jornada laboral, etc.
El análisis de los componentes del costo total también puede brindar información útil que permita determinar gastos excesivos, innecesarios e indebidos.
Eficiencia: Se refiere a la relación entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados para producirlos. Una operación eficiente produce el máximo de «producto» para una cantidad dada de «insumos» o requiere del mínimo de «insumos» para una calidad y cantidad de «producto» determinada. El objetivo es incrementar la productividad.
Equivale a decir que la entidad debe desarrollar sus actividades siempre bien. Una actividad eficiente maximiza el resultado de un insumo dado o minimiza el insumo de un resultado dado.
Entre otros debe lograr:
• Que las normas de consumo o gastos sean correctas y que la producción o los servicios se ajusten a las mismas.
• Que los desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio prestado sean los mínimos.
• Que las normas de trabajo sean correctas,
• Que se aprovechen al máximo las capacidades instaladas,
• Que se cumplan los parámetros técnico productivo, en el proceso de producción o de servicio, que garanticen la calidad requerida, y
• Que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar y que ésta sea la necesaria y conveniente para la actividad.
Debe tenerse en cuenta que la eficiencia de una operación se encuentra influenciada no solo por la cantidad de producción, sino también por la calidad y otras características del producto o el servicio prestado.
El resultado del trabajo del auditor será determinar el grado de eficiencia en la utilización de los recursos humanos y materiales en el desempeño d e las actividades propias de la entidad, basado en consideraciones factibles de acuerdo con la realidad objetiva del momento en que la entidad realizó el trabajo.
Eficacia: Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la que puede estar expresada en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es fundamental por lo tanto que la organización cuente con una planificación detallada, con sistemas de información e instrumentos que permitan conocer en forma confiable y oportuna la situación en un momento determinado y los desvíos respecto a las metas proyectadas. Si esto no existe, difícilmente podrá medirse la eficacia.
Este aspecto tiene que ver con los resultados del proceso de trabajo de la entidad por lo que debe comprobarse:
• Que la producción o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperada,
• Que sea socialmente útil el producto obtenido o el servicio prestado.
En resumen, que se hayan alcanzado los objetivos propuestos.
El auditor deberá comprobar el cumplimiento de la producción o el servicio y hacer comparaciones con periodos anteriores para determinar progresos o retrocesos.
Estos tres elementos deben relacionarse entre sí, al ser expuestos los resultados de la entidad en el informe final del auditor.
Objetivos de una Auditoria de Gestión.
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.
De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
Objetivos específicos.
Determinar el grado en que se están logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o actividad pertinente.
Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y económica.
Determinar si la entidad, programa o actividad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía.
Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.
Revisar y evaluar la economía y eficiencia con que se han utilizado los recursos humanos, materiales y financieros.
Determinar silos objetivos y metas propuestas han sido logrados.
Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la administración de éstos por parte del ente.
Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del la entidad que se encuentra a disposición de los organismos del estado y de la comunidad en general.
Alentar a la administración de la entidad para que produzca procesos tendientes a brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia, desarrollando metas y objetivos específicos y mensurables.
Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y procedimientos establecidos.
Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables financieros, como así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y presupuesto de las empresas y sociedades del estado.
Beneficio de la Auditoria de Gestión.
Los problemas administrativos y las dificultades operacionales pueden detectarse antes de que suceda por lo que le permite a la organización evitar mayores costos a causa de las deficiencias detectadas.
Representa otra herramienta administrativa para auxiliar a la organización en el cumplimiento de los objetivos deseados ya que una de las causas del fracaso en los negocios se debe a una pobre administración.
Le permite a la empresa recomendar ciertas medidas para mejorar la situación presente.
Descarga a la dirección de obligaciones importantes dedicándose a asuntos no delegables.
Extiende la función auditora a toda la empresa.
Asegura información detallada y objetiva.
Habitúa a los empleados trabajar con orden y métodos.
Obliga a la empresa a replantear situaciones en una fuente continua y saludable de nuevas ideas y aplicaciones.
Por lo que podemos resumir que mediante esta auditoria se le ayuda a la administración a reducir los costos, aumentar las utilidades y aprovechar mejor los recursos humanos, materiales y financieros.
Procedimientos y técnicas de Auditoria de Gestión.
Los procedimientos de auditoría son operaciones específicas que se aplican en una auditoría e incluyen técnicas y prácticas consideradas necesarias, de acuerdo con las circunstancias de manera que los procedimientos podemos definirlos como la descripción de los actos que el auditor realizará en el cumplimiento del programa de la auditoría que está ejecutando.
Los procedimientos de auditoria generalmente aceptados se describen en términos generales, de tal manera que estos sean especificados o adaptados al caso de cada auditoria y de acuerdo con el criterio profesional de cada auditor.
Las técnicas de auditoría son métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el auditor, para obtener evidencia necesaria que fundamente su opinión; en cambio las prácticas de auditoría constituyen las labores específicas realizadas por el auditor como parte del examen.
Las técnicas de auditoría más utilizadas para reunir evidencia son:
Técnicas de verificación ocular
Comparación, es el acto de observar la similitud o diferencia existente entre dos o más elementos. Dentro de la fase de ejecución de la auditoría se efectúa la comparación de resultados, contra criterios aceptables.
Observación, es el examen ocular realizado para cerciorarse como se ejecutan las operaciones. Esta técnica es de utilidad en todas las fases de la auditoría, por cuyo intermedio el auditor se cerciorar de ciertos hechos y circunstancias, en especial, las relacionadas con la forma de ejecución de las operaciones, apreciando personalmente, de manera abierta o discreta, como el personal de la entidad ejecuta las operaciones.
Técnicas de verificación oral
Indagación, es el acto de obtener información verbal sobre un asunto mediante averiguaciones directas o conversaciones con los funcionarios responsables de la entidad. La respuesta a una pregunta formulada por el auditor, es una porción insignificante de elementos de juicio en los que puede confiarse, pero las respuestas a muchas preguntas que se relacionan entre si, pueden suministrar un elemento de juicio satisfactorio, si todas son razonables y consistentes.
Las Entrevistas, pueden ser efectuadas al personal de la entidad auditada o personas beneficiarias de los programas o actividades a su cargo. Para obtener mejores resultados debe prepararse apropiadamente, especificar quienes serán entrevistados, definir las preguntas a formular, alertar al entrevistado acerca del propósito y puntos a ser abordados.
Las Encuestas pueden ser útiles para recopilar información de un gran universo de datos o grupos de personas. Su ventaja principal radica en la economía en términos de costo y tiempo; sin embargo, su desventaja se manifiesta en su inflexibilidad, al no obtenerse más de lo que se pide, lo cual en ciertos casos puede ser muy costoso.
Técnicas de verificación escrita
Analizar, consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el fin de establecer su naturaleza, su relación y conformidad con los criterios normativos y técnicos existentes. Los procedimientos de análisis están referidos a la comparación de cantidades, porcentajes y otros.
Confirmación, es la técnica que permite comprobar la autenticidad de los registros y documentos analizados, a través de información directa y por escrito, otorgada por funcionarios que participan o realizan las operaciones sujetas a examen (confirmación interna), por lo que están en disposición de opinar e informar en forma válida y veraz sobre ellas. Otra forma de confirmación, es la denominada confirmación externa, la cual se presenta cuando se solicita a una persona independiente de la organización auditada (terceros), información de interés que sólo ella puede suministrar.
Tabulación, es la técnica de auditoría que consiste en agrupar los resultados obtenidos en áreas, segmentos o elementos examinados, de manera que se facilite la elaboración de conclusiones. Un ejemplo de aplicación de esta técnica lo constituye la tabulación de los resultados obtenidos en el inventario físico de bienes practicado en el almacén de la entidad en una fecha determinada.
Conciliación, implica hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados separados e independientes. Esta técnica consiste en analizar la información producida por diferentes unidades operativas o entidades, respecto de una misma operación o actividad, con el objeto de establecer su concordancia entre si y, a la vez, determinar la validez y veracidad de los informes, registros y resultados que están siendo examinados.
Técnicas de verificación documental
Comprobación, técnica que se aplica en el curso de un examen, con el objeto de verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las operaciones efectuadas por una entidad, mediante la verificación de los documentos que las justifican.
Computación, es la técnica que se utiliza para verificar la exactitud y corrección aritmética de una operación o resultado. Se prueba solamente la exactitud de un cálculo, por lo tanto, se requiere de otras pruebas adicionales para establecer la validez de las cifras incluidas en una operación.
Rastreo, es utilizada para dar seguimiento y controlar una operación de manera progresiva, de un punto a otro de un proceso interno determinado o, de un proceso a otro realizado por una unidad operativa dada. Al efectuar la comprensión de la estructura de control interno. Esta técnica puede clasificarse en dos grupos: a) rastreo progresivo, que parte de la autorización para efectuar una operación hasta la culminación total o parcial de ésta; y, b) rastreo regresivo, que es inverso al anterior, es decir, se parte de los resultados de las operaciones para llegar a la autorización inicial.
Revisión selectiva, consiste en el examen ocular rápido de una parte de los datos o partidas que conforman un universo homogéneo en ciertas áreas, actividades o documentos elaborados, con fines de separar mentalmente asuntos que no son normales, dado el alto costo que representaría llevar a cabo una revisión amplia o, que por otras circunstancias, no es posible efectuar una análisis profundo.
Técnicas de verificación física
Inspección, es el examen físico y ocular de activos, obras, documentos y valores, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad. La aplicación de esta técnica es de mucha utilidad, especialmente, en cuanto a la constatación de efectivo, valores, activo fijo y otros equivalentes.
Etapas para la realización de la Auditoria de Gestión
Para su organización y desarrollo la Auditoria de Gestión comprende cinco etapas generales, que te enunciamos a continuación.
1. Exploración y examen preliminar.
2. Planeamiento.
3. Ejecución.
4. Informe.
5. Seguimiento.
Exploración y Examen preliminar
Esta primera fase no es la más importante pero si constituye una guía para el posterior trabajo, facilitando así determinar cuestiones fundamentales como: hacia que área se dirige el trabajo, cuantas personas se necesitan, el tiempo, es decir crear las condiciones que permitan establecer los elementos de control de la calidad.
Se trata del estudio que, previo a la ejecución de la Auditoria, se debe realizar en la entidad.
Un recorrido por las áreas que conforman la entidad a fin de observar el
funcionamiento en su conjunto.
Revisar la información que obra en el expediente único que contiene los
resultados de las Auditorias, inspecciones, comprobaciones y
verificaciones fiscales.
Evaluar el Sistema de Control Interno Contable - Financiero y
Administrativo teniendo en cuenta:
• Si los sistemas de información son oportunos y dinámicos.
• Si se cumplen los principios del Control Interno.
• Realizar todas las verificaciones que procedan para arribar a conclusiones respecto a la eficacia del Control Interno
• Verificar el comportamiento de los medios que garanticen la eficacia del
• Control Interno.
• Examinar y evaluar los documentos, operaciones y Estados Financieros.
• Evaluar la confiabilidad, suficiencia y oportunidad de los Sistemas
• Automatizados de procesamiento de la información.
Situación financiera:
• Analizar el cumplimiento de los indicadores económicos fundamentales.
• Sistemas de Costos, incluidos los centros de costo por áreas de responsabilidad, los presupuestos de gastos y su comportamiento.
• Verificar las fuentes de financiamiento.
• Disponibilidad.
• Endeudamiento.
Recursos humanos:
• Estructura organizativa y funciones.
• Cantidad de trabajadores por categoría ocupacional con sus respectivas calificaciones.
• Formación, desarrollo y entrenamiento.
• Nivel de protección e higiene del trabajo.
• Existencias de normas de trabajo.
Realizar entrevistas que se consideran necesarias con dirigentes, técnicos, trabajadores, incluidas las organizaciones políticas y de masas.
Planeamiento
El planeamiento de la auditoría se refiere a la determinación de los objetivos y alcance de la auditoría, el tiempo que requiere, los criterios, la metodología a aplicarse y la definición de los recursos que se considera necesarios para garantizar que el examen cubra las actividades más importantes de la entidad, los sistemas y sus correspondientes controles claves.
El proceso de planeamiento garantiza que el resultado de la auditoría satisfaga sus objetivos y tenga efectos verdaderamente productivos. Su realización cuidadosa reviste especial importancia cuando se evalúa la efectividad, eficiencia y economía en los programas o actividades gubernamentales, dado que los procedimientos que se aplican son complejos y variados. Por ello, el planeamiento pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y alcance de la auditoría, el tiempo disponible para ejecutarla y, el número de horas que debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel óptimo en el uso de los recursos destinados para la auditoría.
El análisis de los elementos obtenidos en la exploración deben
conducir a:
• Definir los aspectos que deben ser objeto de comprobación, por las expectativas que dio la
exploración, así como determinar las áreas, funciones y
materias críticas.
• Analizar la reiteración de deficiencias y sus causas.
• Definir las formas o medios de comprobación que se van
a utilizar.
Definición de los objetivos específicos de la Auditoria.
Determinación de los auditores y otros especialistas que se requieran,
atendiendo a los objetivos propuestos, la magnitud del trabajo y su
complejidad.
Programas flexibles confeccionados específicamente, de acuerdo con los
objetivos trazados, que den respuesta a la comprobación de las tres E.
Estos deberán confeccionarse por los auditores actuantes, revisarse por
el jefe de la Auditoria y aprobarse por el supervisor o por el jefe del área.
Determinación del tiempo que se empleará en desarrollar la Auditoria, así
como su presupuesto.
La fase de planeamiento de la auditoría de gestión comprende dos etapas:
• Revisión General
- Comprensión de la entidad por examinar.
- Análisis preliminar en la entidad.
- Formulación del plan de revisión estratégica.
La etapa de revisión general se inicia con la comprensión de la entidad, programa o actividad por examinar. El equipo de auditoría debe adquirir un efectivo conocimiento de las actividades y operaciones del ente a ser visitado, identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave. Para ello, el auditor debe revisar elementos diversos como sigue:
a) leyes y reglamentos aplicables, publicaciones del programa sobre el desarrollo de sus actividades.
b) normas de administración financiera y requisitos estipulados en la ley de presupuesto.
c) información sobre seguimiento de medidas correctivas derivadas de informes anteriores.
d) documentación sobre la entidad o programa en el archivo permanente de la Contraloría General de la República o el órgano de auditoría interna.
• Revisión Estratégica
- Ejecución del plan.
- Aplicación de pruebas preliminares criterios de auditoría.
- Identificación de los asuntos más importantes.
- Formulación del informe de revisión estratégica.
La etapa de revisión estratégica se enfatiza el conocimiento y comprensión de la entidad, programa o actividad a examinar, mediante la recopilación de información u observación física de sus operaciones. Esta tarea implica el análisis preliminar en la propia entidad sobre diversos asuntos tales como: ambiente interno de control, factores externos e internos, áreas generales de revisión y fuentes de criterio de auditoría.
Fuentes de información para la Revisión Estratégica.
La información que pueda recopilarse durante el proceso de Revisión Estratégica debe orientarse a determinar, cuales son las áreas generales de revisión que se consideran de mayor importancia. La búsqueda de fuentes informativas sobre la entidad, programa o actividad a examinar debe tener en cuenta lo siguiente:
Ejecución
Verificar toda la información obtenida verbalmente.
Obtener las evidencias suficientes, competentes y relevantes, teniendo
en cuenta:
• Que las pruebas determinen las causas y condiciones
que originan los incumplimientos y las desviaciones.
• Cuantificar todo lo que sea posible para determinar el
precio del incumplimiento.
• Que las pruebas pueden ser externas si se considera
necesario.
Prestar especial atención a que la Auditoria sirva de instrumento para
coadyuvar a la toma de decisiones inteligentes y oportunas.
El trabajo de los especialistas que no son auditores, debe realizarse
sobre la base de los objetivos definidos en el planeamiento.
El jefe de grupo deberá encargarse de la orientación y revisión del
trabajo.
El trabajo debe ser supervisado adecuadamente por un especialista de la
unidad de Auditoria.
Determinar en detalle el grado de cumplimiento de las tres E, teniendo en
cuenta: Condición, Criterio, Efecto y Causa.
Informe
La exposición del Informe de Auditoria debe expresar de forma concreta, clara y sencilla los problemas, sus causas y efectos, con vista a que se asuma por los ejecutivos de la entidad como una herramienta de dirección.
No obstante lo expresado, deberá considerarse, lo siguiente:
Introducción: Los objetivos que se expondrán en este segmento, serán
los específicos que fueron definidos en la segunda etapa "Planeamiento".
Conclusiones: Se deberá exponer, de forma resumida, el precio del
incumplimiento, es decir, el efecto económico de las ineficiencias,
prácticas antieconómicas, incumplimientos y deficiencias en general. Se
reflejarán, también de forma resumida, las causas y condiciones que
incidieron en el grado de cumplimiento de las tres "E" y su interrelación
Cuerpo del Informe: Hacer una valoración de la eficacia de las
regulaciones vigentes. Todo lo que sea cuantificable, deberá
cuantificarse.
Recomendaciones: Estas deben ser generales y constructivas, no comprometiéndose la Auditoria con situaciones futuras que se puedan Producir en la entidad.
Anexos: Se pueden mostrar de forma resumida las partidas que componen el precio del incumplimiento (daños materiales y perjuicios económicos) así como un resumen de responsabilidades.
Síntesis: En ocasiones es necesario confeccionar un resumen el que reflejará los hallazgos más relevantes de forma amena, diáfana, precisa y concisa que motive la lectura.
Seguimiento
Resulta aconsejable, de acuerdo con el grado de deterioro de las tres E que se observe, realizar una comprobación decursado entre uno y dos años, que permita conocer hasta que punto la administración fue receptiva sobre los hallazgos mostrados y las recomendaciones dadas en cualquiera de las circunstancias, es decir tanto si se mantuvo la administración de la entidad en manos del mismo personal, como si hubiera sido sustituido por sus desaciertos.
Desarrollo de un hallazgo
El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia considera que el término hallazgo tiene tres acepciones: a) cosa hallada; b) acción y efecto de hallar; y c) encuentro casual de cosa mueble ajena que no sea tesoro cuotas; propio del campo del derecho. Aún cuando el primer concepto podría asociarse con la auditoría; la segunda acepción sobre acción y efecto de hallar, define con mayor precisión la naturaleza del hallazgo que se refiere al efecto de detectar algo importante; sin embargo, este término tiene muchos significados y transmite uno diferente a distintas personas.
Generalmente, el término hallazgo es empleado en un sentido crítico y se refiere a debilidades en los controles internos detectadas por el auditor. Por lo tanto, abarca hechos y otra información obtenida por el auditor que merecen ser comunicados a los funcionarios responsables de la entidad auditada y a otras personas interesadas.
Definición de hallazgo
Se denomina hallazgo de auditoría al resultado de la comparación que se realiza entre un criterio y la situación actual encontrada durante el examen a una área, actividad u operación. Es toda información que a juicio del auditor le permite identificar hechos o circunstancias importantes que inciden en la gestión de recursos en la entidad o programa bajo examen que merecen ser comunicados en el informe. Sus elementos son: condición, criterio, causa y efecto.
Los elementos del hallazgo de auditoría son:
Condición: Situación actual encontrada.
Criterio: Norma aplicable
Los requisitos que deben reunir un hallazgo de auditoría son:
• Importancia relativa que amerite ser comunicado. Basado en hechos y evidencias precisas que figuran en los papeles de trabajo.
• Objetivo. Convincente para una persona que no ha participado en la auditoría.
Factores que afectan el desarrollo de un hallazgo
El auditor debe estar capacitado en las técnicas para desarrollar hallazgos en forma objetiva y realista. Al realizar su trabajo debe considerar los factores siguientes:
• Condiciones al momento de ocurrir el hecho.
• Naturaleza, complejidad y magnitud financiera de las operaciones examinadas.
• Análisis crítico de cada hallazgo importante.
• La labor de auditoría debe ser completa.
• Autoridad legal.
• Diferencias de opinión.
Condiciones al momento de ocurrir el hecho. El auditor debe tener en cuenta al realizar su trabajo las circunstancias que rodearon al hecho o transacción analizado, más no aquellas existentes en el momento de efectuar el examen. Para obrar con objetividad y equidad y realismo, el auditor debe evitar emitir juicios sobre el desempeño de la entidad, soportado en percepciones tardías; así como asumir el peso de la prueba si su evaluación le conduce a plantear que la decisión adoptada por la entidad, fue incorrecta o inapropiada, de acuerdo con la situación examinada.
Naturaleza, complejidad y magnitud financiera de las operaciones examinadas. El auditor siempre debe estar interesado en mejorar la eficiencia y el desempeño de la entidad en el desarrollo de sus actividades; sin embargo, es inconveniente criticar cualquier asunto que no es perfecto. El informar a la entidad acerca de asuntos importantes, debe obligar a una evaluación seria de los asuntos, de manera que la información que se comunica refleje un juicio maduro y realista, de lo que en términos razonables es posible esperar, de acuerdo con las circunstancias.
Análisis crítico de cada hallazgo importante. Es necesario que el auditor someta todo hallazgo potencial a un análisis crítico, con el objeto de localizar fallas posibles o un razonamiento ilógico al relacionar los hechos y situaciones encontradas con el criterio que se desea comparar. La aplicación de las técnicas para mejorar la toma de decisiones y contrarrestar el pensamiento de grupo y predisposiciones del conocimiento conocidas como: el abogado del diablo y el estudio dialéctico, pueden ser útiles para la identificación de puntos débiles en la estructura de los hallazgos y observaciones.
El abogado del diablo involucra la generación de un plan, como el análisis crítico de uno mismo; un miembro del grupo actúa como tal y presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta del hallazgo. El estudio dialéctico es más complejo, puesto que implica la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis); el debate entre los defensores y sus opositores tiene como objetivo revelar problemas definidos, cursos de acción y suposiciones, estructurándose finalmente una concepción nueva y más completa del problema, lo cual se convierte en síntesis. Este ejercicio permite al auditor estar alerta contra la tendencia natural de racionalizar interpretaciones de los hechos y situaciones análogas, dejando de considerar la información contraria.
La labor de auditoría debe ser completa. Si las tareas que desarrolla el auditor y la obtención de evidencia se realiza en forma suficiente y completa, ello permitirá, no sólo soportar adecuadamente las observaciones, conclusiones y recomendaciones, sino también demostrará ante terceros su propiedad y racionalidad en términos convincentes. No obstante, que la labor de auditoría puede realizarse en áreas en las cuales los auditores no son especialistas, a menudo es de utilidad solicitar los servicios de consultores expertos para resolver temas técnicos, sobre todo cuando no se cuenta con auditores especialistas en ciertos campos.
Autoridad legal. La legislación vigente confiere un grado de discrecionalidad a las operaciones de una entidad, con la cual el auditor no puede ni debe interferir. Es responsabilidad del auditor interno o externo informar sobre los casos en que la entidad no está cumpliendo con las leyes o normas reglamentarias, así como también recomendar las medidas necesarias para evitar la ocurrencia de gastos indebidos o asegurar su recuperación a través de la acción correctiva que dicta la entidad auditada.
Diferencias de opinión. En el ejercicio de su facultad discrecional, los funcionarios de la entidad pueden adoptar decisiones con las cuales el auditor no está de acuerdo. Tales decisiones no deben criticarse si fueron tomadas en base a una consideración adecuada de los hechos en el momento oportuno. El auditor no debe criticar las decisiones tomadas por los funcionarios, por el sólo hecho de tener una opinión distinta acerca de su naturaleza y circunstancias en que debió ser adoptada. Al elaborar los hallazgos el auditor no debe sustituir el juicio de los funcionarios de la entidad examinada por el suyo.
Aspectos a tener en cuenta al elaborar los hallazgos de Auditoria
Estar referidos a asuntos significativos e incluyen información suficiente y competente relacionada con la evaluación efectuada a la gestión de la entidad examinada, así como respecto del uso de los recursos públicos, en términos de efectividad, eficiencia y economía; incluir la información necesaria respecto a los antecedentes, a fin de facilitar su comprensión y, estar referidos a cualquier situación deficiente y relevante que se determine de la aplicación de procedimientos de auditoría.
Los elementos del hallazgo de auditoría son los siguientes:
• Condición
• Criterio
• Efecto
• Causa
• Condición.
Comprende la situación actual encontrada por el auditor al examinar una área, actividad u transacción. La condición, entendida como lo que es, refleja la manera en que el criterio está siendo logrado. Es importante que la condición haga referencia directa al criterio, en vista que su propósito es describir el comportamiento de la entidad auditada en el logro de las metas expresadas como criterios. La condición puede adoptar tres formas:
• Los criterios no vienen lográndose en forma satisfactoria.
• Los criterios no se logran.
• Los criterios se están logrando parcialmente.
Los casos individuales que se refieren a un tipo de deficiencia específica que no está muy difundida, en ocasiones pueden ser importantes en vista de su naturaleza, magnitud o riesgo potencial, como para requerir un tratamiento especial en el informe de auditoría. Una condición negativa detectada en un programa o actividad que recién inicia sus operaciones, puede no estar muy difundida; sin embargo, podría tener implicancias mayores si no se corrige oportunamente.
Criterio
Comprende la norma con la cual el auditor mide la condición. Es también la meta que la entidad está tratando de alcanzar o representa la unidad de medida que permite la evaluación de la condición actual. Igualmente, se denomina criterio a la norma transgredida de carácter legal-operativo o de control que regula el accionar de la entidad examinada. El plan de auditoría debe señalar los criterios que se van a utilizar. El auditor tiene la responsabilidad de seleccionar criterios que sean razonables, factibles y aplicables a las cuestiones sometidas a examen. Si alguno de los criterios fijados durante la fase de planeamiento ha sido reformulado, el auditor debe efectuar las coordinaciones del caso con la administración de la entidad, antes de utilizarlo en el examen.
Los criterios pueden ser los siguientes:
• Disposiciones aplicables a la entidad
- Leyes.
- Reglamentos.
- Políticas internas.
- Planes: objetivos y metas mensuales.
- Normas.
- Manuales de organizaciones y funciones.
- Directivas, procedimientos.
- Otras disposiciones.
• Desarrollados por el auditor
- Sentido común, lógico y convincente.
- Experiencia del auditor.
- Desempeño de entidades similares.
- Prácticas prudentes.
Precio del incumplimiento
Sumatoria de los efectos producidos por los incumplimientos, prácticas antieconómicas, ineficiencias, ineficacias, perjuicios económicos, daños materiales, financieros y humanos que se detecten en la entidad que repercuten en la sociedad y el estado.
Es la expresión sintética de los resultados de la Auditoria de Gestión.
Cabe hacer las preguntas siguientes:
Qué.
Cuando.
En relación con.
Para qué.
Comparando con
Quién.
Que podrán responderse mediante índices y razones financieras, a caber:
• Ingresos dejados de percibir por incumplimientos de los objetivos
previstos para un periodo determinado.
• Rebajas de precio por afectaciones de los parámetros de calidad.
• Pagos de salarios sin respaldo en producción o servicios.
• Exceso de consumo por no aplicación de normas u otros parámetros de medición.
• Ajustes en exceso por faltantes, mermas, deterioros y otros.
Muestreo en la Auditoria de Gestión
La utilización de los procedimientos de muestreo es una de las razones básicas de por que el informe del auditor se ve como expresión de una opinión y no como certificación absoluta del tema que se analiza.
En la determinación del tamaño y extensión de la muestra y demás pruebas a realizar en el transcurso del trabajo, influye notablemente la apreciación que capte el auditor sobre la confiabilidad del control interno que tiene establecido la entidad.
Asimismo, debe precisar los costos, riesgos y beneficios que representa el tipo de muestreo que se va a utilizar en cada caso, sin perder de vista las características de la entidad objeto de la auditoría, importancia relativa o absoluta del tema, áreas de alto riesgo, tamaño de la muestra, antecedentes, apreciación personal, así como cualquier otro elemento que le permita una adecuada determinación.
En la selección de muestras el auditor debe seguir los principios siguientes:
1. Basar sus opiniones sólo en las poblaciones donde se extrae la muestra.
2. La muestra debe ser representativa del universo y para que lo sea, cada elemento del mismo debe tener una probabilidad igual de ser seleccionado.
3. Asegurarse de que ningún elemento particular del universo modifique el carácter eventual de la muestra.
4. Evitar que en la selección de la muestra puedan influir inclinaciones personales.
Tamaño de la muestra
Una decisión importante para el auditor implica la determinación de la cantidad y el tipo de evidencia que deben reunir. Un aspecto importante de esta decisión es la respuesta a la pregunta: ¿Qué tan grande debe ser la muestra seleccionada?
Entre los factores que debe tomar en cuenta el auditor al planear los tamaños de las muestras se incluyen los siguientes:
Control Interno.
Importancia del riesgo de auditoría.
El control interno forma parte de la decisión del auditor sobre el tamaño de la muestra debido a que la cantidad de evidencia de auditoría necesaria varía dentro de ciertos de límites, inversamente con la efectividad del control interno. Por ejemplo, por lo general se necesitan tamaños de muestra relativamente mayores para las auditorías de las entidades con controles internos pobres que para aquéllas con un buen control interno.
Es necesario tomar en cuenta la importancia cuando se determina el tamaño de la muestra debido a que si los demás factores se mantienen sin cambios, mientras más importante sea el área que se está comprobando se necesitará más evidencia. También el auditor debe evaluar qué constituye un error importante en los estados financieros a fin de tomar una determinación adecuada sobre cualquier error descubierto durante la realización de la auditoría.
Selección del tamaño de las muestras según opinión del auditor.
En la práctica actual la determinación de las operaciones que serán verificadas y del alcance de tal verificación es, fundamentalmente, responsabilidad del jefe de grupo. No existen porcentajes, tablas o reglas generalmente aceptadas para la selección de las muestras de auditorías; más bien, el auditor selecciona las operaciones que serán examinadas, tomando en consideración sus conocimientos acerca del control interno, la importancia relativa de las operaciones, áreas de riesgos y los tipos de errores localizados en la presente y en anteriores auditorías.
PROGRAMA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN PARA EL ÁREA FINANCIERA DE LA EMPRESA.
Caracterización de la Empresa Eléctrica de Las Tunas. Objeto Empresarial actual.
La Empresa Eléctrica Las Tunas, en forma abreviada OBE Las Tunas, con domicilio social en Carretera Central Km. 3 ½, fue creada mediante la Resolución No. 83 de fecha 23 de Febrero de 2001 dictada por el Ministro de la Industria Básica, estando dirigida su actividad empresarial a generar, transmitir, distribuir y comercializar de forma mayorista y minorista la energía eléctrica.
Que mediante la Resolución No. 233 de 27 de Abril de 2006 del Ministro de Economía y Planificación, en su apartado séptimo, fue modificado el objeto empresarial de la Empresa Eléctrica Las Tunas, que dice textualmente:
• Generar, transmitir, distribuir y comercializar de forma mayorista la energía eléctrica en pesos cubanos y pesos convertibles y de forma minorista en pesos cubanos.
• Prestar servicios de proyectos de ingeniería, en pesos moneda nacional; de construcción, desmantelamiento, montaje, reparación y mantenimiento a instalaciones eléctricas aéreas y soterradas al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Realizar trabajos de corrección del factor de potencia, acomodo y control de carga, al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Brindar servicios técnicos relacionados con el uso eficiente de la energía eléctrica y para las redes eléctricas al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Brindar servicios de alquiler, montaje, mantenimiento a grupos electrógenos al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Llevar a cabo la comprobación y certificación de las capacidades dieléctricas de medios de protección para trabajar con electricidad en pesos cubanos.
• Ofrecer servicios de reparación, mantenimiento de equipos estáticos y rotatorios eléctricos al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Realizar proyectos de electrificación, mejoras y modernización de redes eléctricas, así como de iluminación exterior e interior en pesos cubanos.
• Brindar servicios de reparación, mantenimiento, calibración de equipos y medios de medición al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Brindar servicios de comunicación a las entidades de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y del Ministerio de la Industria Básica radicadas en la provincia, por los canales de comunicación propios, en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Brindar servicios de apoyo o peaje a través de las posterías a las entidades de comunicaciones de la provincia en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Prestar servicios de construcción, montaje, reparación, ajuste y mantenimiento a sistemas de comunicaciones, protecciones eléctricas y automática al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Producir y comercializar de forma mayorista transformadores, medios de protección para trabajar en líneas aéreas, desconectivos, monopolares e interruptores en aire, así como ofrecer los servicios de reparación y mantenimiento de éstos al sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Comercializar de forma mayorista chatarra a las empresas de la Unión de Empresas de Recuperación de Materias Primas en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Comercializar de forma mayorista materiales ociosos y de lento movimiento en pesos cubanos.
• Prestar servicios de parqueo; de alquiler de almacenes y locales; de transportación de carga, de alquiler de equipos tecnológicos para el montaje eléctrico; de impresión y reproducción de documentos; de consultoría técnica para la reparación, mantenimiento, construcción, diseños y proyectos de redes eléctricas, todos ellos en pesos cubanos.
Caracterización del departamento de finanzas.
El departamento pertenece al área de contabilidad y finanzas, cuenta con una plantilla de 4 trabajadores (1 licenciado, 2 técnicos y un adiestrado. Dentro de los modelos que integran los Estados Financieros y que son elaborados por la empresa esta área tiene incidencia prácticamente en todos de una forma o de otra, los modelos que se emiten son:
Estado de situación.
Estado de resultados.
Estado de origen y aplicación de fondos.
Estado de Flujos de Efectivo
Cuentas de balances Anexo 101 (Cuentas por cobrar y pagar).
Gastos e ingresos Anexo 201
Gastos por elemento Anexo 301
Ejecución del Presupuesto de Ingresos o Gastos en Moneda Libremente Convertible.
Informe anexo a los estados financieros.
Razones financieras.
Funciones del departamento de Finanzas.
1. Organizar y controlar la actividad financiera de la Empresa Eléctrica Las Tunas.
2. Contribuir al proceso de elaboración de la planificación estratégica y la dirección por objetivos, tomando en consideración la política establecida por el Minbas.
3. Coordinar y controlar el proceso de elaboración del Plan de Negocios y de los presupuestos de la Empresa Eléctrica de Las Tunas y sus Unidades Empresariales de Base en correspondencia con los lineamientos y orientaciones emitidas por el Grupo Minbas, de la manera que se cumplan los objetivos básicos de su funcionamiento.
4. Presentar y defender el plan, el presupuesto de ingresos y gastos de la Empresa Eléctrica de Las Tunas, y de este el presupuesto en divisa, ante el Minbas, y organizar las formas y métodos que favorezcan su ejecución en el volumen, eficiencia económica y calidad prevista.
5. Analizar y evaluar los resultados económicos y financieros de la Empresa Eléctrica de Las Tunas y sus Unidades Empresariales de Base.
6. Ejecutar una eficiente gestión de pagos, que contribuya cumplir las obligaciones contraídas.
7. Desarrollar funciones en el manejo de las finanzas de la Empresa Eléctrica de Las Tunas.
Para cumplir con estas funciones realizan diversas tareas, las cuales relacionamos a continuación:
1. Análisis de la disponibilidad en las dos monedas.
2. Análisis de los estados de cuenta.
3. Elaboración del flujo de caja.
4. Análisis de las cuentas por cobrar y pagar y sus expedientes.
5. Realizar conciliaciones con los clientes.
6. Control de los cheques emitidos.
7. Control de los registros de dietas, anticipos y liquidación de gastos de viaje.
8. Brindar de forma oportuna toda la información financiera de la empresa.
Objetivos de la Auditoria de Gestión al área de finanzas.
Esta auditoría abarca dos objetivos:
1) Evaluar la eficacia del departamento en brindar orientación y control financiero a toda la organización incluidas sus diversas dependencias operativas.
2) Medir la eficiencia interna de la función de finanzas por cuanto se refiere a los procedimientos, políticas y normas financieras, contables y presupuestarias.
Programa de Auditoria.
Como ya se ha analizado anteriormente el programa de auditoría es el conjunto de procedimiento y acciones que el auditor debe realizar con el fin de alcanzar los objetivos trazados, lograr evidencias suficientes y competentes con un mínimo de error.
Es difícil, por no decir imposible, que se pueda confeccionar un programa que satisfaga todas las expectativas, pues es muy importante la buena preparación del auditor y los procedimientos que deben seguirse no son siempre los mismos, ya que dependerán de las circunstancias particulares de cada entidad.
Sobre esto Montgomery plantea lo siguiente:
“Nada puede hacer más daño a los que se dedican a este estudio que el empleo exclusivo de reglas condensadas de trabajo; todos aquellos que ejercen su profesión atendiéndose a programas que han sido formuladas por otras personas son culpables de negligencias, sí permiten que unas reglas inmutables anulen toda su independencia de criterio. Sin embargo, no hay inconvenientes en que se emplee un resumen de los procedimientos que hay que seguir en casi todas las auditorías, siempre que el resumen se base en los principios fundamentales de la auditoría y se ponga en práctica sobre esa base”.
Si bien coincidimos con este criterio, la realidad es que se hace necesario elaborar un programa que sirva de guía general en el desarrollo de trabajo de los auditores y que éste sea ajustable. El esquema típico de un programa de auditoría incluye lo siguiente:
Tema de auditoría: Donde se identifica el área a ser auditada.
Objetivos de Auditoría: Donde se indica el propósito del trabajo de auditoría a realizar.
Alcances de auditoría: Aquí se identifica los sistemas específicos o unidades de organización que se han de incluir en la revisión en un período de tiempo determinado.
Planificación previa: Donde se identifica los recursos y destrezas que se necesitan para realizar el trabajo así como las fuentes de información para pruebas o revisión y lugares físicos o instalaciones donde se va auditar.
Aspectos a tener en cuenta en la confección del programa de auditoría de gestión.
1.- Planes y Objetivos.
Examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos.
2.- Organización.
a) Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora.
b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica de organización de la empresa, (si es que la hay).
c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentalización.
3.- Políticas y Prácticas.
Hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de políticas y prácticas.
4.- Reglamentos.
Determinar si la empresa se preocupa de cumplir con los reglamentos locales y estatales.
5.- Sistemas y Procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejorías.
6.- Controles.
Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces.
7.- Operaciones.
Evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control, comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados.
8.- Personal.
Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a evaluación.
9.- Equipo Físico y su Disposición.
Determinar su podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo.
10.- Informe.
Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él los remedios convenientes.
El programa permite:
Organizar el trabajo adecuadamente.
Facilita la sustitución de auditores.
Evita interrupciones de trabajo por la falta del jefe de auditoría.
Ofrece un récord detallado de todo lo realizado y es de gran ayuda para la preparación del informe.
Estudiar y evaluar el Sistema de Control Interno.
Emitir una opinión mediante dictamen sobre la razonabilidad y fiabilidad de la Contabilidad.
Programa para la realización de una Auditoría de Gestión al área de Contabilidad y Finanzas:
1) Verificar si están bien definidas las responsabilidades y funciones del personal del área financiera.
2) Verificar si está el departamento dotado del personal adecuado y como la dirección del mismo influye en la ética de los trabajadores del área.
3) Verificar si es compatible la estructura del departamento de finanzas con los demás departamentos de la entidad.
4) Verificar si existen manuales de procedimientos de cada puesto de trabajo y si son conocidos por los trabajadores del área financiera.
5) Verificar si existe una buena comunicación entre los trabajadores del área financiera y con otras áreas de la entidad.
6) Verificar si existen controles internos adecuados para la separación de funciones en los procesos y programas automatizados.
7) Verificar si las condiciones de trabajo son las más adecuadas.
8) Verificar si la estructura del área permite el cumplimiento de los objetivos trazados.
9) Comprobar si se planifica la capacitación de acuerdo a las necesidades de cada uno.
10) Verificar la medida en que están vigentes las políticas y procedimientos adecuados para la contratación, formación, promoción y remuneración a los empleados.
11) Comprobar la idoneidad de la revisión de los expedientes de los puestos de trabajos.
12) Verificar si este departamento proporciona una orientación para la formulación de los objetivos estratégicos de la empresa.
13) Verificar si se formula un presupuesto para cada dependencia operativa en apoyo al aumento de la rentabilidad y la eficiencia.
14) Verificar si se expresan de manera real los presupuestos flexibles a fin de compararlos con los resultados verdaderos.
15) Evaluar si los recursos que se planifican son los necesarios para lograr los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
16) Verificar si existen los modelos adecuados para realizar o confeccionar presupuesto que permitan una fácil localización de información y una eficiente interpretación del mismo.
17) Verificar la eficiencia en las operaciones de cobros y pagos.
18) Verificar el cumplimiento de leyes y regulaciones.
19) Verificar si se prepara el estado de flujo de efectivo y si se realizan proyecciones del mismo.
20) Verificar si los informes de control contable general son oportunos, sencillos de uso y diseñados de forma adecuada que permita obtener la información necesaria fácilmente.
21) Verificar si se mide y se revisan periódicamente el desempeño referente a los planes a corto, a largo y a mediano plazo para mantenerlos al corriente.
22) Verificar si se revisa la información contable antes de trasmitirla a la fuente apropiada.
23) Verificar si se comparan los datos financieros y contables predeterminados con los resultados reales.
24) Verificar la suficiencia y oportunidad con que se analiza la información que permita supervisar los objetivos, las estrategias y la situación financiera.
25) Verificar si los análisis económicos-financieros permiten medir de una forma efectiva la economía, eficiencia y eficacia de las operaciones de la entidad.
26) Verificar si se toma la acción correctiva cuando se detectan desviaciones significativas contables y financieras.
Procedimientos y métodos utilizados en la realización de la auditoría de gestión
En nuestro trabajo la fase preliminar se realizó a través de un programa de auditoría que nos permitió evaluar el control interno y caracterizar el objeto. Para realizar el trabajo de auditoría se tuvieron en cuenta diversos documentos y resoluciones que rigen el desempeño del trabajo en este departamento como son:
• Expediente de perfeccionamiento empresarial de la empresa.
• Plantilla de cargos de recursos humanos, donde se describen las funciones de cada puesto de trabajo del área financiera.
• Resoluciones 56 / 2000 del BCC, donde se establecen los instrumentos de pago, su forma de utilización y los derechos crediticios.
• Resolución 64/2000 del BCC de 19/10/00 “Normas complementarias para los cobros y los pagos”.
• Res. 297/2003 MFP “Definiciones de Control Interno”.
Además se tuvieron en cuenta la resolución 26/2006 del Ministerio de Auditoría y Control, “Guía metodológica de Auditoría de Gestión”.
Se revisó el expediente único de Auditoría encontrándose deficiencias en años anteriores en el proceso de conciliación de las cuentas por cobrar.
A través de entrevistas con los trabajadores del área y con la revisión de documentos como los expuestos anteriormente se conoció la estructura organizativa y funciones del área auditada, además de las características del servicio que realiza.
El departamento cuenta con cinco trabajadores, de ellos, 2 licenciados y 3 técnicos medios; estos últimos se encuentran cursando la licenciatura. La empresa pertenece al Minbas y sus principales fuentes de financiamiento son asignaciones de presupuesto central.
Se aplicó la guía de control interno en los puntos correspondientes al área financiera para poder tener un criterio del sistema de control interno existente en la misma.
A través de entrevistas con el jefe del departamento se conocieron los procedimientos para la elaboración del presupuesto. Se revisaron las informaciones que aparecen automatizadas, informes y otros documentos que brindan información general de la situación financiera y se aplicaron métodos de revisión analítica utilizando diversas razones financieras para evaluar el comportamiento de la Economía, Eficiencia y Eficacia en la planeación y salvaguarda de los recursos monetarios de la Empresa Eléctrica Provincial de Las Tunas.
Los registros de cobros y pagos se encuentran automatizados, llevando la información primaria por suministradores y clientes y se emite el informe de estas cuentas por edades cada mes.
La solicitud de compra en divisas se confecciona en el área financiera como un mecanismo de control por parte del organismo central de la empresa.
Se aplicaron diversas razones financieras para medir la eficiencia y eficacia del desempeño del área financiera y se realizaron comparaciones con igual período del año anterior.
INFORME DE AUDITORIA
A: Director del área económica.
Orden de Trabajo No. 03/ 2008.
Entidad auditada: Área de finanzas de la Empresa Eléctrica de Las Tunas.
Subordinada a: Ministerio de la Industria Básica.
Tipo de auditoría: Gestión u Operacional.
Fecha de inicio. 01-05-2008
Fecha de terminación.20-06-2008
Auditor jefe: Yanela Gallart Molina.
Introducción:
Este trabajo de Auditoria de gestión se llevó a cabo en el departamento de finanzas de la Empresa Eléctrica de Las Tunas , a través del mismo se revisaron operaciones correspondientes al año 2008 y se establecieron comparaciones correspondientes con el año 2007 cuando entendimos necesario, se revisó el control interno tanto contable como administrativo.
La Empresa Eléctrica de las Tunas con domicilio social en Carretera Central Km. 3 ½. El Departamento cuenta con una plantilla de 4 trabajadores. Este Dpto. se subordina a la dirección de economía de la empresa.
Su principal objetivo es la planeación y presentación de información económica financiera asegurando un uso y control eficiente del presupuesto.
Se aplicó el programa de Auditoria de Gestión de acuerdo a los objetivos trazados.
Se verificó el cumplimiento de las legislaciones vigentes, los principios de control interno, las normas cubanas de contabilidad, así como la gestión económica en la planificación control y uso de los recursos.
El trabajo se llevó a cabo a través de pruebas detalladas abarcando el periodo de auditoria.
Nuestro trabajo se realizó de acuerdo con las normas de auditoria generalmente aceptadas estableciendo elemento de control de la calidad que nos permitió cumplir los objetivos propuestos en el trabajo a través de asesoramiento y consulta de varios especialistas que nos permitieron desarrollar nuestro trabajo.
El departamento financiero tiene como objetivo fundamental:
Alcanzar un nivel de aseguramiento material y de eficiencia económica que garantice el funcionamiento de la empresa con una disponibilidad de recursos materiales y financieros, con un empleo y control eficiente de los mismos.
La auditoria tuvo como objetivo:
• Evaluar la eficacia del departamento en brindar orientación y control financiero a toda la organización incluidas sus diversas dependencias operativas.
• Medir la eficiencia interna de la función de finanzas por cuanto se refiere a los procedimientos, políticas y normas financieras, contables y presupuestarias.
Conclusiones
De acuerdo con las deficiencias detectadas en el transcurso de la auditoría evaluamos al Área financiera de la Empresa Eléctrica y determinamos que la economía, la eficiencia y la eficacia presentan un grado de deterioro parcial ya que presentan deficiencias en la organización, y el análisis.
Resultados
1. La estructura organizativa de la dirección del departamento se encuentra demasiado cargada para la especialista principal.
2. No se rota el personal por los puestos de trabajo.
3. Los análisis económicos financieros se realizan pero no con la profundidad que se requiere de interpretación de los mismos y con la participación de todo el personal del área financiera.
4. La situación financiera de la entidad puede verse afectada por el deterioro de las principales razones financieras analizadas.
5. No se explota al máximo las potencialidades de la tecnología que poseen y los conocimientos del personal existente.
6. Elaborar el plan de medidas para erradicar las deficiencias detectadas.
Recomendaciones
A partir de los análisis realizados en la auditoria para expresar los resultados anteriores podemos recomendar a la dirección de la entidad y del área financiera que:
Se analice la estructura del departamento para lograr una eficiente distribución del trabajo que permita que todos los integrantes del mismo contribuyan a lograr los objetivos propuestos.
Profundizar en la calidad del análisis económico-financiero que se presenta a la dirección de la empresa, donde no solo se expresen cifras sino que se emitan criterios y recomendaciones por parte del área financiera.
Utilizar al máximo las capacidades intelectuales de los integrantes de esta área, donde la mayoría son profesionales y existe experiencia del trabajo.
Utilizar la tecnología existente para implementar programas que le permitan realizar análisis de los indicadores financieros y la situación en general de la entidad.
Debe tenerse presente que de acuerdo con lo establecido en el artículo 7 inciso k, del decreto ley 159 de la auditoria, la entidad debe informar a esta unidad de auditoria, en un término no mayor de 180 días naturales contados a partir de la fecha de terminación de la auditoria, la situación que presentan las deficiencias presentadas y señaladas en este informe preliminar; así como, las medidas disciplinarias aplicadas al personal responsable.
De existir alguna discrepancia con el contenido del informe, la entidad debe comunicar sus descargos a la unidad de auditoria, dentro de 10 días siguientes a la entrega del mismo.
Se agradece a los dirigentes, consultantes y trabajadores de la empresa y principalmente del área financiera por la colaboración brindada durante la realización de la auditoria.
CONCLUSIONES
La auditoria de gestión constituye un elemento importante dentro del control de gestión de la empresa.
La auditoria de gestión permite detectar deficiencias que afectan la economía, eficiencia y eficacia de la entidad.
El programa propuesto puede ser utilizado por auditores internos y externos y permite poner de manifiesto los aspectos negativos que afectan la gestión económica- financiera del área auditada.
La utilización de este Programa, permite a los auditores internos y de poca experiencia poder realizar la auditoria con una secuencia lógica.
RECOMENDACIONES
Utilizar la auditoria de gestión como una herramienta para evaluar la economía, eficiencia y eficacia de la Empresa Eléctrica de Las Tunas.
Los auditores internos de la entidad deben utilizar el programa propuesto en la realización de su trabajo para contribuir al mejoramiento de los diferentes indicadores de la empresa.
Realizar auditorias de gestión una o dos veces al año.
BIBLIOGRAFÍA
1. Administración de Operaciones, Toma de Decisiones en la Función de Operaciones, Tomo 1 y 2 , 3ra Edición
2. Administración de Recursos Humanos, Tomo 1 y 2
3. Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo
4. Auditoría de Gestión: Segunda Edición – Ciudad Habana: Editorial Pueblo y Educación 1985
5. Guía Metodológica para la Realización de Auditorías de Gestión. Oficina Nacional de auditoria Octubre de 1996.
6. Holmes A. W., A. W., C. P. A., y Overny W., C. P. A., Principios Básicos de Auditoría Continental S. A. de CV., México.
7. John W. Cook y Gary M. Winkle (1987), Auditoría, 3° edición, Editorial McGRAW-HILL, Buenos Aires - Argentina.
8. Koontz, Harold. Elementos de Administración/ Harold Koontz – 5ta Edición.
9. Kotler, Phillip. Dirección de Marketing, Análisis Planeación Gestión y Control/ Phillip Kotler. Tomo 2, 7ma Edición.
10. Leonard, William P. Auditoria Administrativa. Ed. Diana. México, D.F. 1991.
Norbeck, E.F. Auditoría Administrativa. Editora Técnica, S.A. México, D.F. 1970.
11. Perdomo, A. Análisis e Interpretación de Estados Financieros/ A Perdomo. México: Ediciones Contables y Administrativas S. A, 1986.
12. Resolución 297/03 del Ministerio de Auditoria y Control.
13. Resolución 026/06 del Ministerio de Auditoria y Control.
14.www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/auditeliana.htm.
Lic. Yanela Gallart Molina
Nacio en el municipio Las Tunas, Provincia Las Tunas, Cuba. Graduada en Licenciatura en Contabilidad y Finanzas en el Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin de la provincia de Las Tunas. Actualmente cursa estudios en una maestría de Contabilidad Gerencial en el Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin de la provincia de Las Tunas.
denysarrobatunet.cult.cu
domingo 8 de junio de 2008
Evaluación de la Gestión con Indicadores
5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN CON INDICADORES
El análisis de los indicadores, permite realizar un estudio económico, financiero y presupuestal y opinar sobre la eficiencia, economía, eficacia, equidad y efectividad en el cumplimiento de los objetivos, planes y programas institucionales.
Los Indicadores son medidas de desempeño. La medición de la productividad por ejemplo puede ser controlada a través de indicadores como porcentajes, factores deflacionarios, relaciones de costo, efectividad, recuperación de precios, etc.
Actualmente es cada vez más marcada la necesidad de parte de la gerencia de tener unos indicadores que puedan responder por el éxito futuro de la organización en condiciones cambiantes. Para esto se requiere usar la información de manera rápida y adecuada, de tal forma que pueda decidir con mejor conocimiento y con mayor capacidad medir riesgos posibles y aceptables.
Los investigadores reportan que ha quedado rezagado el control de situaciones de complejidad en la empresa del estado, lo que está generando problemas organizacionales. Afirman que las empresas o bien deben aumentar su capacidad organizacional para poder responder a su entorno, o deben tratar de desarrollar una capacidad gerencial que pueda disminuir la complejidad de ese medio ambiente.
Por lo tanto el sistema de indicadores de gestión debería reportar a cada administrador oportuna y periódicamente, en forma sintetizada, la información que es relevante a su área de responsabilidad.
Los indicadores se empiezan a perfilar en la fase de planeación desde la etapa de conocimiento de la entidad, se utilizan unos generales en la evaluación del control interno y se intensifica su uso y análisis en la fase de ejecución. Se emplean en toda la entidad, teniendo en cuenta la empresa auditada como un sistema (entrada de recursos, transformación y salida), que se relaciona permanentemente con su entorno y cuyos bienes o servicios llegan a una comunidad de usuarios. También es posible medir una actividad o proceso intermedio, ello depende de las características específicas de la Auditoría de Gestión que se realice, y del alcance establecido para evaluar las E's.
Esta sección ofrece algunos elementos y criterios que apoyarán al auditor en la evaluación y estudio de los indicadores de la entidad auditada.
5.1 Introducción
Dada la necesidad de hacer que las entidades del Estado sean cada vez más eficientes y eficaces, es necesario mantenerlas bajo control y evaluación. Con esto se pretende lograr eficiencia y eficacia en las instituciones a través del cumplimiento de las metas y objetivos. Los instrumentos indispensables para este control, son los indicadores. Así éstos servirán para evitar riesgos, crisis y traumas, para mantener el rumbo, para preveer el cambio, para garantizar la subsistencia organizacional y para avanzar hacia el progreso.
Es claro que no se puede mejorar un proceso, hecho o dato si no se mide, evalúa y controla. El estudio y la experiencia han demostrado que el modo más eficaz y menos costoso de lograr estos objetivos es por medio del uso de indicadores que permitan decir qué es lo que se está haciendo, cómo se está haciendo y cómo puede mejorarse.
Los indicadores le permiten a la gerencia orientarse para saber hacia donde deben concentrarse los esfuerzos.
Los indicadores son un criterio, una visión clara, real y concisa de la realidad.
Hoy en día existe un gran Inventario de Indicadores a la mano del auditor que le facilita su actividad, de todas formas si se presenta el caso en que no se encuentran en las bases de datos los indicadores deseados, que permitan valorar los alcances y logros de la acción institucional, entonces es necesario que el auditor construya su propio indicador o indicadores, aportando de paso a la consolidación de bancos de indicadores y a una mayor rigurosidad en los procesos de valoración y evaluación de planes, programas y organizaciones.
Actualmente es cada vez más marcada la necesidad por parte de la gerencia de responder por el éxito de la organización en condiciones cambiantes, para esto se requiere usar la información de manera rápida y adecuada. El propósito de definir indicadores es apoyar esta administración, para así identificar anticipadamente los problemas que se perfilan en la ejecución de los procesos para corregirlos en forma oportuna.
5.2 Marco Legal
De acuerdo a lo dispuesto por la Ley 190 de 1995 artículo 48, “Las entidades del Estado deben elaborar un manual de indicadores de eficiencia para la gestión de los servidores públicos, de las dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberán responder a indicadores generalmente aceptados”.
La ley 42 de 1993 establece que las entidades deben cumplir los principios de economía, eficacia, equidad, y la valoración de los costos ambientales (ecología), sobre estos principios realiza la Contraloría General de República el control de gestión.
En el artículo 12 de la misma ley, se dice que “el control de gestión es el examen de la eficiencia y eficacia de las entidades en la administración de los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública y desempeño”.
El uso de indicadores en el control fiscal debe ser generalizado, pero esto no debe implicar el uso de los mismos indicadores para todo los sectores, ya que el objeto social de cada entidad no es el mismo.
5.3 Definición de Indicador
Un indicador es la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como requerimiento de la productividad y competitividad organizacional, en función de la misión, la visión y las metas establecidos.
Los indicadores son particulares para cada entidad, pues depende de su personalidad. En Colombia estamos en los niveles de diseño y medición de indicadores más rudimentarios, como son los de eficiencia y eficacia por la concepción de nuestro estado social de derecho y su misión, como lo estamos trabajando, no poseen significación ni relevancia y mucho menos alejado de la génesis del servicio que esta enclavada en la política publica. Si el origen es excelente, su desencadenamiento debe ser el mejor y así se debe evaluar.
5.4 Características de los Indicadores
• Se desarrollan en el espacio, donde se comparan los tipos de servicios en diferentes lugares; y en el tiempo, con otros de similares características, ya sean del sector, económicos, internos y/o externos.
• Son oportunos. Se pueden aplicar en cualquier momento.
• Se pueden analizar en términos absolutos o relativos.
• Son de orden cualitativo y cuantitativo.
• Se interrelacionan por unidades homogéneas de medida (tiempo, dinero y cantidad).
• Son selectivos.
• Muestran señales de alarma de la gestión de la entidad, así como logros de desempeño.
• Pueden ser representados gráficamente.
• Pueden ser comparables consigo mismo y/o con estándares.
• Deben ser dicientes de la realidad que modelan y dar claridad en forma inmediata para los ejecutivos.
• Permite actuar en forma proactiva sin esperar análisis posteriores que dilaten decisiones.
5.5 Identificación de los Indicadores
Una vez se construye el indicador, es importante definir y tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Nombre: Se refiere a la característica de la variable, al atributo del resultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir.
p.ej.: Eficiencia en el uso de los materiales.
• Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la información obtenida.
• p.ej.: Conocer el grado de eficiencia con respecto a la competencia.
• Proceso: Proceso al cual pertenece el indicador.
• Dueño del proceso: Se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quién(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que está suministrando el indicador y su posible desviación respecto a las referencias seleccionadas.
• Niveles de referencia: Se refiere a los estándares de comparación de los indicadores. Algunos de ellos son: histórico, teórico, competencia, política, consenso, planificado, entre otros.
• Responsabilidad: Hace referencia a lo que verdaderamente se quiere medir.
• Puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medición. Está claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los procedimientos y los métodos.
• Frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que deben realizarse las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna.
Adicionalmente se deben tener en cuenta los siguientes Parámetros en el momento de la aplicación de los indicadores:
• Conocimiento del sector y subsectores.
• Identificación y análisis de la entidad, tanto en su estructura organizacional como funcional.
• Selección y análisis de las variables relevantes o estratégicas que involucran aspectos como: situación económica, financiera, presupuestal, distribución del servicio, inversiones y otras que se consideren inherentes a cada entidad.
• El diseño de indicadores debe basarse en las variables seleccionadas que apunten a la medición de los principios de economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad.
• La relación establecida entre las variables definidas en el numerador y denominador, deben expresarse en unidades de medida física, según su naturaleza (kilos, metros, etc.) y aritmética (miles, millones, etc.)
• Determinación de la frecuencia (tiempo de aplicación de los indicadores)
• Establecimiento de estándares de medición internos y externos. Cabe anotar que se entiende por estándares valores referenciales “ideales” que miden stocks y cuantifican flujos que sirven de base para observar desvíos respecto a lo real.
• Para que los valores obtenidos tengan carácter de efectividad, deben ser comparados con los valores referenciales ya anotados: los internos se comparan con fijación de metas, series históricas, etc.; y los externos se comparan con entidades de similares características del sector, área o actividad y con estándares internacionales, sí es posible.
5.6 Propósitos de los Indicadores
• Que la gestión institucional este basada en datos y hechos.
• Crear una cultura de medición y mejoramiento.
• Agregar valor al proceso de toma de decisiones en la empresa.
• Valorizar los factores determinantes para obtener éxito.
• Establecer criterios de comparación con el mejor.
• Información para analizar la eficacia y la eficiencia.
• Analizar cumplimiento en planes, objetivos, metas y resultados.
5.7 Importancia de los Indicadores
Es necesario mantener la organización bajo control. Los instrumentos indispensables para el control, son los indicadores. Entidad sin indicadores no puede dirigirse. Los indicadores sirven para:
• Evitar riesgos, crisis y traumas
• Mantener el rumbo
• Prever el cambio
• Garantizar la subsistencia organizacional
• Avanzar hacia el progreso
Por lo tanto es importante que la entidad logre:
• Crear indicadores de acuerdo a sus necesidades
• Saber usar los indicadores
• Saber interpretar los indicadores
• Saber que hay mas allá del indicador frío
5.8 Beneficio del Uso de Indicadores
Direccionan las estrategias de la alta dirección hacia los niveles inferiores.
Indican el control, manejo y resultados de los procesos.
Permiten comprender de manera sencilla, lo que ocurre y el por qué de ello en la organización. Así se podrán establecer programas de mejoramiento del desempeño.
Permiten monitorear los resultados que se van obteniendo, muestran el avance que se logra, ello da pie a que el progreso sea continuo.
Dicen a las personas lo que están haciendo y cómo lo hacen, indicando el aporte de las diferentes áreas y miembros de la organización.
Analiza el cumplimiento en planes, objetivos, metas y resultados.
Crea una cultura de medición y mejoramiento: una vez se establezcan y se apliquen los indicadores han de irse mejorando.
Son oportunos, se pueden aplicar en cualquier momento.
Se pueden analizar en términos absolutos o relativos.
Son de orden cualitativo o cuantitativo.
Se interrelacionan por unidades homogéneas de medida (tiempo, dinero y cantidad).
Son selectivos.
Muestran señales de alarma de la gestión de la entidad, así como logros de desempeño.
Pueden ser representados gráficamente.
Pueden ser comparables consigo mismo y/o con estándares.
Pueden medirse contra un estándar deseado de logros.
Son confiables.
Se reportan a través del tiempo.
Presentación de los Indicadores
Los indicadores se pueden presentar:
• Matemáticamente
• Estadísticamente
• Gráficamente
5.10 Parámetros Generales Para la Elaboración de Indicadores
El diseño de indicadores varía de acuerdo a las características de la entidad, sector, área, actividad, programa o procesos a evaluar. Sin embargo, para su elaboración se deben tener en cuenta los siguientes parámetros:
• Conocimiento del sector y subsectores.
• Identificación y análisis de la entidad, tanto en su estructura organizacional como funcional.
• Selección y análisis de las variables relevantes o estratégicas que involucran aspectos como: Situación económica, financiera, presupuestal, distribución del servicio, inversiones y otras que se consideren inherentes a cada entidad.
• El diseño de indicadores debe basarse en las variables seleccionadas que apunten a la medición de los principios: economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad.
• La relación establecida entre las variables definidas en el numerador y denominador, deben expresarse en unidades de medida física, según su naturaleza (kilos, metros, etc.) y aritmética (miles, millones, etc.).
• Determinación de la frecuencia (tiempo de aplicación de los indicadores).
• Establecimiento de estándares de medición internos y externos. Cabe anotar que se entiende por estándares valores referenciales “ideales” que miden stocks y cuantifican flujos que sirven de base para observar desvíos respecto de lo real.
• Para que los valores obtenidos tengan carácter de efectividad, deben ser comparados con los valores referenciales ya anotados: Los internos se comparan con fijación de metas, series históricas, etc.; y los externos se comparan con entidades de similares características del sector, área o actividad y con estándares internacionales, sí es posible.
5.11 Construcción de Indicadores
Siempre que se construya un indicador se debe responder las siguientes preguntas:
¿Qué medir?
• Actividades
• Objetivos y metas
• Todas las áreas de la organización mirando sus metas, fines y objetivos internos
• Qué hacemos y cómo lo hacemos
• Las estrategias
• Los resultados de los procesos
• El control y las mejoras de los procesos
¿Dónde medir?
• Actividades de Gestión: Abarcan la misión, los objetivos y políticas en general, así como la planificación, organización y control.
• Actividades Programáticas: Denominadas también operacionales, relacionadas con el cometido de la entidad
• Actividades Financieras: Cubren las áreas tradicionales del control, como son: presupuesto, flujo de fondos, ingresos y costos, los activos y pasivos y la información financiera.
• Actividades Administrativas: Las que respaldan las tareas principales de la entidad, constituyen los apoyos y servicios a la Gestión.
• Sistemas: Sistema administrativo, sistema financiero contable, sistema de comunicaciones, sistema de planeación, sistema logístico, sistema físico, sistema operativo, sistema de control interno, sistema de atención al público, sistema legal.
¿Contra que medir?
Niveles de referencia:
• Histórico:Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado.
• Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la competencia.
• Meta: Se obtiene con base en métodos y medición del trabajo, con base en las especificaciones de diseño o con base en las solicitudes del cliente. Deben realizarse comparaciones entre resultados reales y lo previstos
Cuándo medir?
Una vez se establezcan los indicadores a utilizar y los procesos, planes, objetivos a medir, éstos deben evaluarse periódicamente, según la administración.
5.12 Metodología de Construcción
EL EFECTO CASCADA
El fundamento de este efecto es el de integrar el direccionamiento estratégico de la organización (misión) con las actividades y procesos. Este efecto empieza en la cumbre, es decir, la dirección debe comunicar a los empleados QUÉ es lo importante, para que así la MISIÓN conduzca a las actividades.
Una medida de PROCESO para una dependencia o unidad de la organización, puede ser medida de resultado, para la dependencia o unidad siguiente inferior. Así cada nivel de la organización debe APOYAR los procesos de la inmediatamente superior. Como resultado de este efecto cascada es que las medidas de rendimiento enlazan la misión, la estrategia, los objetivos y los procesos de la entidad.
Los indicadores de gestión, se materializan de acuerdo a las necesidades de la institución, es decir con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir.
Para formular el indicador, característica o variable relevante seleccionada, correspondiente a cada tema, sólo basta convertir y expresar el objetivo y sus variables en patrón o categoría de valoración y evaluación.
Se tiene la siguiente estructura para la construcción de indicadores:
El primer paso es identificar la unidad de análisis, y luego se trabaja en la explicación de ésta, para así, poder desglosar esta unidad en variables. Por último se obtiene el o los indicadores que medirán esta unidad y servirán como patrón de lo que se quiere valorar y/o evaluar.
Para una mayor compresión de esta estructura a continuación se definen los aspectos anteriormente mencionados:
Unidad de Análisis
Se entiende por unidad de análisis el elemento mínimo de estudio, observable o medible, en relación con un conjunto de otros elementos que son de su mismo tipo. Generalmente se determinan partiendo de los objetivos previamente establecidos.
Variables
Son las características, cualidades, elementos o componentes de una unidad de análisis, las cuales pueden modificarse o variar en el tiempo. En la selección de variables relevantes para cada unidad de análisis se recomienda metodológicamente iniciar con la desagregación de los objetivos; al desmoronar la unidad de estudio, salen a relucir los temas relevantes que tienen importancia para la comprensión y transformación de hechos y realidades, según el punto de vista de la institución y de la auditoría.
En Resumen:
Para establecer un indicador, se desglosa ó “desmenuza” el objetivo en variables, esto es, los componentes, elementos, atributos y/o temas relevantes que en su conjunto constituyen el objetivo para el cual queremos construir los indicadores.
En el proceso de distinguir y seleccionar las variables relevantes, se sugiere ser muy cuidadoso. Mientras más concretas y menor el número de variables seleccionadas, mayor la posibilidad de profundizar en su análisis, y mayor el aporte a los procesos propios de seguimiento y evaluación.
Una vez se formulen las variables correspondientes es necesario definirlas, esto implica definir cada variable con la mayor rigurosidad posible, asignándole un sentido unívoco y claro, para evitar que se originen ambigüedades, discusiones y disputas conceptuales al interior de las organizaciones.
Por último, es importante generar una “percepción conceptual” en cuanto a la condición o esencia de las “variables” a las cuales nos hemos venido refiriendo, y no es otra que recalcar la condición cambiante de éstas, es decir, las variables mutan, se modifican, varían.
Ahora bien, esta “variación de la variable” podría entenderse o aplicarse al menos en dos direcciones:
Primero, la variable o característica varía de caso a caso; es decir entre diferentes unidades u objetos considerados Variables Estáticas. Por ejemplo, el grado de autogestión de las comunidades rurales en dos zonas de amortiguamiento o reservas naturales, es diferente entre ellas.
Segundo, la variable o característica varía en un mismo objeto o unidad de análisis. Son, al menos, dos dimensiones de la misma variable, y son conocidas como Variables Dinámicas. Por ejemplo, el grado o nivel de capacitación de los habitantes en una misma reserva natural, después de un tiempo determinado.
Metodológicamente, cada uno de los objetivos, debe ser descompuesto en variables relevantes, y a cada variable se le debe formular al menos un indicador, dando origen así a la trilogía básica, antes mencionada, para la construcción de cualquier indicador: Objetivo, Variables e Indicadores.
Para formular el indicador, sólo basta convertir y expresar el objetivo y sus variables en patrón o categoría de valoración y evaluación, haciéndose las preguntas:
¿Alfinalizar el período qué resultado concreto queremos entregar?
¿Cómo sabremos que hemos logrado el objetivo?
No olvide que….
• La elaboración de los indicadores corre a cargo de cada una de las dependencias, quienes tienen que diseñar, aplicar y evaluar sus propios indicadores. Para ello, se debe tener en cuenta los planes y programas de la entidad, los planes específicos de cada dependencia, sus funciones específicas y las variables que maneja expresadas en términos de cantidad, calidad, tiempo, recurso y resultado esperado.
• La elaboración de los indicadores se debe realizar bajo criterios comunes y coordinadamente, pues lo que se va a implementar es un SISTEMA de indicadores de gestión INSTITUCIONAL que a su vez debe desarrollarse al tiempo con los procesos y actividades.
• Los indicadores deben ser dicientes y claros en forma instantánea para los ejecutivos y les debe permitir actuar en forma proactiva, sin esperar análisis posteriores que dilaten sus decisiones y acciones.
• El sistema de indicadores de gestión deberá reportar a cada administrador oportuna y periódicamente, en forma sintetizada, la información que es relevante a su área de responsabilidad.
5.13 Análisis e Interpretación
Los indicadores por sí solos no evalúan, sino que suministran información para profundizar en áreas específicas que permitan el mejoramiento continuo de la entidad.
El análisis e interpretación de los mismos debe ser claro, razonable y objetivo. Es necesario identificar los factores internos y externos que influyeron en los resultados alcanzados, sin desconocer que las entidades del Estado son ejecutoras de políticas económicas y sociales.
Dentro de los factores externos se encuentran:
• Tasas de interés fluctuantes
• Políticas salariales al margen de la productividad
• Tipos de cambio sub o sobrevaluados
• Políticas del Gobierno respecto al manejo de precios, tarifas y subsidios
Una vez se obtenga el resultado de la relación de las variables seleccionadas, se establecerá la causa y el efecto del comportamiento de los indicadores, de acuerdo con los factores que incidieron en el resultado, mostrando la situación real de lo observado, el cual sirve de apoyo para el replanteamiento de nuevas estrategias.
Condiciones:
• Deben existir objetivos claramente establecidos
• Se debe disponer de criterios técnicos para comparar y valorar la situación encontrada
• Se debe trabajar con la mayor flexibilidad para poder adecuarse a las necesidades de la evaluación
• Lo que se evalúa, debe mostrar características que resalten y sean significativas por su efecto e incidencia
5.14 Criterios de Evaluación
Al referirse a una evaluación de tipo institucional, ésta debe adquirir un carácter explicativo con el propósito de responder el por qué de las acciones y más concretamente a preguntas del siguiente tipo:
• ¿El programa, proyecto o actividad que se evalúa debe continuar?
• ¿Se requiere introducir mejoras al funcionamiento de la organización?
• ¿Es necesario suprimir o adicionar algo?
La información que se considere útil para juzgar alguna de las anteriores preguntas, requiere un manejo tipo sistémico considerando todo el contexto sobre el cual recae la evaluación, de tal forma que permita medir, conceptuar, decidir y actuar.
Al evaluar es necesario tener en cuenta las circunstancias en las cuales se encuentra la empresa para ello existen fuentes que ayudan a la fijación de criterios de calificación; adicionalmente para que la calificación de los indicadores sea objetiva, es necesario considerar los siguientes aspectos:
• Comparación con personas similares en otras partes
• Comparaciones con el desempeño de la misma empresa en años previos
• Juicios profesionales por terceros
• Juicios profesionales por tea escala industrial o gremial
• Juicios de profesionales en el ámbito de la organización
• Los indicadores deben tener en cuenta los efectos futuros.
La finalidad del indicador es brindar una descripción real de un proceso o actividades, con el objeto de medir los efectos de un programa en comparación con las metas que se propuso alcanzar, a fin de contribuir a la toma de decisiones subsiguientes acerca del programa, para mejorar la planeación futura.
5.15 Clasificación de Indicadores
Los indicadores que describen un proceso, actividad, plan o proyecto generalmente se caracterizan por ser de dos tipos:
• Los Indicadores Cuantitativos: Es decir los valores y cifras que se establecen periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.
• Los Indicadores Cualitativos: Este instrumento permite tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar con un enfoque de planeación estratégica la capacidad de gestión de la dirección y demás niveles de la organización.
Los indicadores se emplean en toda la entidad, teniendo en cuenta la empresa auditada como un sistema (entrada de recursos, transformación y salida), que se relaciona permanentemente con su entorno y cuyos bienes o servicios llegan a una comunidad de usuarios. También es posible medir una actividad o proceso intermedio, ello depende de las características específicas de la Auditoría de Gestión que se realice, y del alcance establecido para evaluar los cinco principios: eficiencia, eficacia, economía, equidad y ecología.
5.16 Indicador de Gestión
Para lograr una eficiencia en el cumplimiento de la misión institucional y una efectividad en la parte operativa, deben realizarse mediciones específicas que muestren el estado real de la compañía. Estas mediciones son, precisamente, los Indicadores de Gestión.
El análisis de los indicadores financieros y de gestión, permite realizar un estudio económico, financiero y presupuestal y opinar sobre la eficiencia, economía y eficacia, en el manejo de los recursos de la Organización.
“Las medidas de rendimiento son la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o resultados del mismo, alcanzan un objetivo específico.”
Los Indicadores de Gestión permiten medir la eficiencia, la eficacia, las metas, objetivos y en general el cumplimiento de la misión institucional. Estos cuantifican el grado en que las actividades de un proceso logran un objetivo. Con lo anterior el auditor podrá conocer con certeza que está haciendo la empresa auditada y cómo lo está haciendo, lo cual genera una herramienta aplicable para controlar y mejorar los procesos de la compañía
A continuación se presenta un cuadro resumen de los principales Indicadores de Gestión utilizados, en éste se encuentra una clasificación de los indicadores de gestión mundialmente conocidos, con su descripción y aplicabilidad. Esto viene acompañado de un ejemplo característico. Para el desarrollo de los ejemplos se hizo referencia a los componentes que tiene la fórmula del indicador en el momento de construirse
El análisis de los indicadores, permite realizar un estudio económico, financiero y presupuestal y opinar sobre la eficiencia, economía, eficacia, equidad y efectividad en el cumplimiento de los objetivos, planes y programas institucionales.
Los Indicadores son medidas de desempeño. La medición de la productividad por ejemplo puede ser controlada a través de indicadores como porcentajes, factores deflacionarios, relaciones de costo, efectividad, recuperación de precios, etc.
Actualmente es cada vez más marcada la necesidad de parte de la gerencia de tener unos indicadores que puedan responder por el éxito futuro de la organización en condiciones cambiantes. Para esto se requiere usar la información de manera rápida y adecuada, de tal forma que pueda decidir con mejor conocimiento y con mayor capacidad medir riesgos posibles y aceptables.
Los investigadores reportan que ha quedado rezagado el control de situaciones de complejidad en la empresa del estado, lo que está generando problemas organizacionales. Afirman que las empresas o bien deben aumentar su capacidad organizacional para poder responder a su entorno, o deben tratar de desarrollar una capacidad gerencial que pueda disminuir la complejidad de ese medio ambiente.
Por lo tanto el sistema de indicadores de gestión debería reportar a cada administrador oportuna y periódicamente, en forma sintetizada, la información que es relevante a su área de responsabilidad.
Los indicadores se empiezan a perfilar en la fase de planeación desde la etapa de conocimiento de la entidad, se utilizan unos generales en la evaluación del control interno y se intensifica su uso y análisis en la fase de ejecución. Se emplean en toda la entidad, teniendo en cuenta la empresa auditada como un sistema (entrada de recursos, transformación y salida), que se relaciona permanentemente con su entorno y cuyos bienes o servicios llegan a una comunidad de usuarios. También es posible medir una actividad o proceso intermedio, ello depende de las características específicas de la Auditoría de Gestión que se realice, y del alcance establecido para evaluar las E's.
Esta sección ofrece algunos elementos y criterios que apoyarán al auditor en la evaluación y estudio de los indicadores de la entidad auditada.
5.1 Introducción
Dada la necesidad de hacer que las entidades del Estado sean cada vez más eficientes y eficaces, es necesario mantenerlas bajo control y evaluación. Con esto se pretende lograr eficiencia y eficacia en las instituciones a través del cumplimiento de las metas y objetivos. Los instrumentos indispensables para este control, son los indicadores. Así éstos servirán para evitar riesgos, crisis y traumas, para mantener el rumbo, para preveer el cambio, para garantizar la subsistencia organizacional y para avanzar hacia el progreso.
Es claro que no se puede mejorar un proceso, hecho o dato si no se mide, evalúa y controla. El estudio y la experiencia han demostrado que el modo más eficaz y menos costoso de lograr estos objetivos es por medio del uso de indicadores que permitan decir qué es lo que se está haciendo, cómo se está haciendo y cómo puede mejorarse.
Los indicadores le permiten a la gerencia orientarse para saber hacia donde deben concentrarse los esfuerzos.
Los indicadores son un criterio, una visión clara, real y concisa de la realidad.
Hoy en día existe un gran Inventario de Indicadores a la mano del auditor que le facilita su actividad, de todas formas si se presenta el caso en que no se encuentran en las bases de datos los indicadores deseados, que permitan valorar los alcances y logros de la acción institucional, entonces es necesario que el auditor construya su propio indicador o indicadores, aportando de paso a la consolidación de bancos de indicadores y a una mayor rigurosidad en los procesos de valoración y evaluación de planes, programas y organizaciones.
Actualmente es cada vez más marcada la necesidad por parte de la gerencia de responder por el éxito de la organización en condiciones cambiantes, para esto se requiere usar la información de manera rápida y adecuada. El propósito de definir indicadores es apoyar esta administración, para así identificar anticipadamente los problemas que se perfilan en la ejecución de los procesos para corregirlos en forma oportuna.
5.2 Marco Legal
De acuerdo a lo dispuesto por la Ley 190 de 1995 artículo 48, “Las entidades del Estado deben elaborar un manual de indicadores de eficiencia para la gestión de los servidores públicos, de las dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberán responder a indicadores generalmente aceptados”.
La ley 42 de 1993 establece que las entidades deben cumplir los principios de economía, eficacia, equidad, y la valoración de los costos ambientales (ecología), sobre estos principios realiza la Contraloría General de República el control de gestión.
En el artículo 12 de la misma ley, se dice que “el control de gestión es el examen de la eficiencia y eficacia de las entidades en la administración de los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública y desempeño”.
El uso de indicadores en el control fiscal debe ser generalizado, pero esto no debe implicar el uso de los mismos indicadores para todo los sectores, ya que el objeto social de cada entidad no es el mismo.
5.3 Definición de Indicador
Un indicador es la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como requerimiento de la productividad y competitividad organizacional, en función de la misión, la visión y las metas establecidos.
Los indicadores son particulares para cada entidad, pues depende de su personalidad. En Colombia estamos en los niveles de diseño y medición de indicadores más rudimentarios, como son los de eficiencia y eficacia por la concepción de nuestro estado social de derecho y su misión, como lo estamos trabajando, no poseen significación ni relevancia y mucho menos alejado de la génesis del servicio que esta enclavada en la política publica. Si el origen es excelente, su desencadenamiento debe ser el mejor y así se debe evaluar.
5.4 Características de los Indicadores
• Se desarrollan en el espacio, donde se comparan los tipos de servicios en diferentes lugares; y en el tiempo, con otros de similares características, ya sean del sector, económicos, internos y/o externos.
• Son oportunos. Se pueden aplicar en cualquier momento.
• Se pueden analizar en términos absolutos o relativos.
• Son de orden cualitativo y cuantitativo.
• Se interrelacionan por unidades homogéneas de medida (tiempo, dinero y cantidad).
• Son selectivos.
• Muestran señales de alarma de la gestión de la entidad, así como logros de desempeño.
• Pueden ser representados gráficamente.
• Pueden ser comparables consigo mismo y/o con estándares.
• Deben ser dicientes de la realidad que modelan y dar claridad en forma inmediata para los ejecutivos.
• Permite actuar en forma proactiva sin esperar análisis posteriores que dilaten decisiones.
5.5 Identificación de los Indicadores
Una vez se construye el indicador, es importante definir y tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Nombre: Se refiere a la característica de la variable, al atributo del resultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir.
p.ej.: Eficiencia en el uso de los materiales.
• Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la información obtenida.
• p.ej.: Conocer el grado de eficiencia con respecto a la competencia.
• Proceso: Proceso al cual pertenece el indicador.
• Dueño del proceso: Se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quién(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que está suministrando el indicador y su posible desviación respecto a las referencias seleccionadas.
• Niveles de referencia: Se refiere a los estándares de comparación de los indicadores. Algunos de ellos son: histórico, teórico, competencia, política, consenso, planificado, entre otros.
• Responsabilidad: Hace referencia a lo que verdaderamente se quiere medir.
• Puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medición. Está claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los procedimientos y los métodos.
• Frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que deben realizarse las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna.
Adicionalmente se deben tener en cuenta los siguientes Parámetros en el momento de la aplicación de los indicadores:
• Conocimiento del sector y subsectores.
• Identificación y análisis de la entidad, tanto en su estructura organizacional como funcional.
• Selección y análisis de las variables relevantes o estratégicas que involucran aspectos como: situación económica, financiera, presupuestal, distribución del servicio, inversiones y otras que se consideren inherentes a cada entidad.
• El diseño de indicadores debe basarse en las variables seleccionadas que apunten a la medición de los principios de economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad.
• La relación establecida entre las variables definidas en el numerador y denominador, deben expresarse en unidades de medida física, según su naturaleza (kilos, metros, etc.) y aritmética (miles, millones, etc.)
• Determinación de la frecuencia (tiempo de aplicación de los indicadores)
• Establecimiento de estándares de medición internos y externos. Cabe anotar que se entiende por estándares valores referenciales “ideales” que miden stocks y cuantifican flujos que sirven de base para observar desvíos respecto a lo real.
• Para que los valores obtenidos tengan carácter de efectividad, deben ser comparados con los valores referenciales ya anotados: los internos se comparan con fijación de metas, series históricas, etc.; y los externos se comparan con entidades de similares características del sector, área o actividad y con estándares internacionales, sí es posible.
5.6 Propósitos de los Indicadores
• Que la gestión institucional este basada en datos y hechos.
• Crear una cultura de medición y mejoramiento.
• Agregar valor al proceso de toma de decisiones en la empresa.
• Valorizar los factores determinantes para obtener éxito.
• Establecer criterios de comparación con el mejor.
• Información para analizar la eficacia y la eficiencia.
• Analizar cumplimiento en planes, objetivos, metas y resultados.
5.7 Importancia de los Indicadores
Es necesario mantener la organización bajo control. Los instrumentos indispensables para el control, son los indicadores. Entidad sin indicadores no puede dirigirse. Los indicadores sirven para:
• Evitar riesgos, crisis y traumas
• Mantener el rumbo
• Prever el cambio
• Garantizar la subsistencia organizacional
• Avanzar hacia el progreso
Por lo tanto es importante que la entidad logre:
• Crear indicadores de acuerdo a sus necesidades
• Saber usar los indicadores
• Saber interpretar los indicadores
• Saber que hay mas allá del indicador frío
5.8 Beneficio del Uso de Indicadores
Direccionan las estrategias de la alta dirección hacia los niveles inferiores.
Indican el control, manejo y resultados de los procesos.
Permiten comprender de manera sencilla, lo que ocurre y el por qué de ello en la organización. Así se podrán establecer programas de mejoramiento del desempeño.
Permiten monitorear los resultados que se van obteniendo, muestran el avance que se logra, ello da pie a que el progreso sea continuo.
Dicen a las personas lo que están haciendo y cómo lo hacen, indicando el aporte de las diferentes áreas y miembros de la organización.
Analiza el cumplimiento en planes, objetivos, metas y resultados.
Crea una cultura de medición y mejoramiento: una vez se establezcan y se apliquen los indicadores han de irse mejorando.
Son oportunos, se pueden aplicar en cualquier momento.
Se pueden analizar en términos absolutos o relativos.
Son de orden cualitativo o cuantitativo.
Se interrelacionan por unidades homogéneas de medida (tiempo, dinero y cantidad).
Son selectivos.
Muestran señales de alarma de la gestión de la entidad, así como logros de desempeño.
Pueden ser representados gráficamente.
Pueden ser comparables consigo mismo y/o con estándares.
Pueden medirse contra un estándar deseado de logros.
Son confiables.
Se reportan a través del tiempo.
Presentación de los Indicadores
Los indicadores se pueden presentar:
• Matemáticamente
• Estadísticamente
• Gráficamente
5.10 Parámetros Generales Para la Elaboración de Indicadores
El diseño de indicadores varía de acuerdo a las características de la entidad, sector, área, actividad, programa o procesos a evaluar. Sin embargo, para su elaboración se deben tener en cuenta los siguientes parámetros:
• Conocimiento del sector y subsectores.
• Identificación y análisis de la entidad, tanto en su estructura organizacional como funcional.
• Selección y análisis de las variables relevantes o estratégicas que involucran aspectos como: Situación económica, financiera, presupuestal, distribución del servicio, inversiones y otras que se consideren inherentes a cada entidad.
• El diseño de indicadores debe basarse en las variables seleccionadas que apunten a la medición de los principios: economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad.
• La relación establecida entre las variables definidas en el numerador y denominador, deben expresarse en unidades de medida física, según su naturaleza (kilos, metros, etc.) y aritmética (miles, millones, etc.).
• Determinación de la frecuencia (tiempo de aplicación de los indicadores).
• Establecimiento de estándares de medición internos y externos. Cabe anotar que se entiende por estándares valores referenciales “ideales” que miden stocks y cuantifican flujos que sirven de base para observar desvíos respecto de lo real.
• Para que los valores obtenidos tengan carácter de efectividad, deben ser comparados con los valores referenciales ya anotados: Los internos se comparan con fijación de metas, series históricas, etc.; y los externos se comparan con entidades de similares características del sector, área o actividad y con estándares internacionales, sí es posible.
5.11 Construcción de Indicadores
Siempre que se construya un indicador se debe responder las siguientes preguntas:
¿Qué medir?
• Actividades
• Objetivos y metas
• Todas las áreas de la organización mirando sus metas, fines y objetivos internos
• Qué hacemos y cómo lo hacemos
• Las estrategias
• Los resultados de los procesos
• El control y las mejoras de los procesos
¿Dónde medir?
• Actividades de Gestión: Abarcan la misión, los objetivos y políticas en general, así como la planificación, organización y control.
• Actividades Programáticas: Denominadas también operacionales, relacionadas con el cometido de la entidad
• Actividades Financieras: Cubren las áreas tradicionales del control, como son: presupuesto, flujo de fondos, ingresos y costos, los activos y pasivos y la información financiera.
• Actividades Administrativas: Las que respaldan las tareas principales de la entidad, constituyen los apoyos y servicios a la Gestión.
• Sistemas: Sistema administrativo, sistema financiero contable, sistema de comunicaciones, sistema de planeación, sistema logístico, sistema físico, sistema operativo, sistema de control interno, sistema de atención al público, sistema legal.
¿Contra que medir?
Niveles de referencia:
• Histórico:Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado.
• Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la competencia.
• Meta: Se obtiene con base en métodos y medición del trabajo, con base en las especificaciones de diseño o con base en las solicitudes del cliente. Deben realizarse comparaciones entre resultados reales y lo previstos
Cuándo medir?
Una vez se establezcan los indicadores a utilizar y los procesos, planes, objetivos a medir, éstos deben evaluarse periódicamente, según la administración.
5.12 Metodología de Construcción
EL EFECTO CASCADA
El fundamento de este efecto es el de integrar el direccionamiento estratégico de la organización (misión) con las actividades y procesos. Este efecto empieza en la cumbre, es decir, la dirección debe comunicar a los empleados QUÉ es lo importante, para que así la MISIÓN conduzca a las actividades.
Una medida de PROCESO para una dependencia o unidad de la organización, puede ser medida de resultado, para la dependencia o unidad siguiente inferior. Así cada nivel de la organización debe APOYAR los procesos de la inmediatamente superior. Como resultado de este efecto cascada es que las medidas de rendimiento enlazan la misión, la estrategia, los objetivos y los procesos de la entidad.
Los indicadores de gestión, se materializan de acuerdo a las necesidades de la institución, es decir con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir.
Para formular el indicador, característica o variable relevante seleccionada, correspondiente a cada tema, sólo basta convertir y expresar el objetivo y sus variables en patrón o categoría de valoración y evaluación.
Se tiene la siguiente estructura para la construcción de indicadores:
El primer paso es identificar la unidad de análisis, y luego se trabaja en la explicación de ésta, para así, poder desglosar esta unidad en variables. Por último se obtiene el o los indicadores que medirán esta unidad y servirán como patrón de lo que se quiere valorar y/o evaluar.
Para una mayor compresión de esta estructura a continuación se definen los aspectos anteriormente mencionados:
Unidad de Análisis
Se entiende por unidad de análisis el elemento mínimo de estudio, observable o medible, en relación con un conjunto de otros elementos que son de su mismo tipo. Generalmente se determinan partiendo de los objetivos previamente establecidos.
Variables
Son las características, cualidades, elementos o componentes de una unidad de análisis, las cuales pueden modificarse o variar en el tiempo. En la selección de variables relevantes para cada unidad de análisis se recomienda metodológicamente iniciar con la desagregación de los objetivos; al desmoronar la unidad de estudio, salen a relucir los temas relevantes que tienen importancia para la comprensión y transformación de hechos y realidades, según el punto de vista de la institución y de la auditoría.
En Resumen:
Para establecer un indicador, se desglosa ó “desmenuza” el objetivo en variables, esto es, los componentes, elementos, atributos y/o temas relevantes que en su conjunto constituyen el objetivo para el cual queremos construir los indicadores.
En el proceso de distinguir y seleccionar las variables relevantes, se sugiere ser muy cuidadoso. Mientras más concretas y menor el número de variables seleccionadas, mayor la posibilidad de profundizar en su análisis, y mayor el aporte a los procesos propios de seguimiento y evaluación.
Una vez se formulen las variables correspondientes es necesario definirlas, esto implica definir cada variable con la mayor rigurosidad posible, asignándole un sentido unívoco y claro, para evitar que se originen ambigüedades, discusiones y disputas conceptuales al interior de las organizaciones.
Por último, es importante generar una “percepción conceptual” en cuanto a la condición o esencia de las “variables” a las cuales nos hemos venido refiriendo, y no es otra que recalcar la condición cambiante de éstas, es decir, las variables mutan, se modifican, varían.
Ahora bien, esta “variación de la variable” podría entenderse o aplicarse al menos en dos direcciones:
Primero, la variable o característica varía de caso a caso; es decir entre diferentes unidades u objetos considerados Variables Estáticas. Por ejemplo, el grado de autogestión de las comunidades rurales en dos zonas de amortiguamiento o reservas naturales, es diferente entre ellas.
Segundo, la variable o característica varía en un mismo objeto o unidad de análisis. Son, al menos, dos dimensiones de la misma variable, y son conocidas como Variables Dinámicas. Por ejemplo, el grado o nivel de capacitación de los habitantes en una misma reserva natural, después de un tiempo determinado.
Metodológicamente, cada uno de los objetivos, debe ser descompuesto en variables relevantes, y a cada variable se le debe formular al menos un indicador, dando origen así a la trilogía básica, antes mencionada, para la construcción de cualquier indicador: Objetivo, Variables e Indicadores.
Para formular el indicador, sólo basta convertir y expresar el objetivo y sus variables en patrón o categoría de valoración y evaluación, haciéndose las preguntas:
¿Alfinalizar el período qué resultado concreto queremos entregar?
¿Cómo sabremos que hemos logrado el objetivo?
No olvide que….
• La elaboración de los indicadores corre a cargo de cada una de las dependencias, quienes tienen que diseñar, aplicar y evaluar sus propios indicadores. Para ello, se debe tener en cuenta los planes y programas de la entidad, los planes específicos de cada dependencia, sus funciones específicas y las variables que maneja expresadas en términos de cantidad, calidad, tiempo, recurso y resultado esperado.
• La elaboración de los indicadores se debe realizar bajo criterios comunes y coordinadamente, pues lo que se va a implementar es un SISTEMA de indicadores de gestión INSTITUCIONAL que a su vez debe desarrollarse al tiempo con los procesos y actividades.
• Los indicadores deben ser dicientes y claros en forma instantánea para los ejecutivos y les debe permitir actuar en forma proactiva, sin esperar análisis posteriores que dilaten sus decisiones y acciones.
• El sistema de indicadores de gestión deberá reportar a cada administrador oportuna y periódicamente, en forma sintetizada, la información que es relevante a su área de responsabilidad.
5.13 Análisis e Interpretación
Los indicadores por sí solos no evalúan, sino que suministran información para profundizar en áreas específicas que permitan el mejoramiento continuo de la entidad.
El análisis e interpretación de los mismos debe ser claro, razonable y objetivo. Es necesario identificar los factores internos y externos que influyeron en los resultados alcanzados, sin desconocer que las entidades del Estado son ejecutoras de políticas económicas y sociales.
Dentro de los factores externos se encuentran:
• Tasas de interés fluctuantes
• Políticas salariales al margen de la productividad
• Tipos de cambio sub o sobrevaluados
• Políticas del Gobierno respecto al manejo de precios, tarifas y subsidios
Una vez se obtenga el resultado de la relación de las variables seleccionadas, se establecerá la causa y el efecto del comportamiento de los indicadores, de acuerdo con los factores que incidieron en el resultado, mostrando la situación real de lo observado, el cual sirve de apoyo para el replanteamiento de nuevas estrategias.
Condiciones:
• Deben existir objetivos claramente establecidos
• Se debe disponer de criterios técnicos para comparar y valorar la situación encontrada
• Se debe trabajar con la mayor flexibilidad para poder adecuarse a las necesidades de la evaluación
• Lo que se evalúa, debe mostrar características que resalten y sean significativas por su efecto e incidencia
5.14 Criterios de Evaluación
Al referirse a una evaluación de tipo institucional, ésta debe adquirir un carácter explicativo con el propósito de responder el por qué de las acciones y más concretamente a preguntas del siguiente tipo:
• ¿El programa, proyecto o actividad que se evalúa debe continuar?
• ¿Se requiere introducir mejoras al funcionamiento de la organización?
• ¿Es necesario suprimir o adicionar algo?
La información que se considere útil para juzgar alguna de las anteriores preguntas, requiere un manejo tipo sistémico considerando todo el contexto sobre el cual recae la evaluación, de tal forma que permita medir, conceptuar, decidir y actuar.
Al evaluar es necesario tener en cuenta las circunstancias en las cuales se encuentra la empresa para ello existen fuentes que ayudan a la fijación de criterios de calificación; adicionalmente para que la calificación de los indicadores sea objetiva, es necesario considerar los siguientes aspectos:
• Comparación con personas similares en otras partes
• Comparaciones con el desempeño de la misma empresa en años previos
• Juicios profesionales por terceros
• Juicios profesionales por tea escala industrial o gremial
• Juicios de profesionales en el ámbito de la organización
• Los indicadores deben tener en cuenta los efectos futuros.
La finalidad del indicador es brindar una descripción real de un proceso o actividades, con el objeto de medir los efectos de un programa en comparación con las metas que se propuso alcanzar, a fin de contribuir a la toma de decisiones subsiguientes acerca del programa, para mejorar la planeación futura.
5.15 Clasificación de Indicadores
Los indicadores que describen un proceso, actividad, plan o proyecto generalmente se caracterizan por ser de dos tipos:
• Los Indicadores Cuantitativos: Es decir los valores y cifras que se establecen periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.
• Los Indicadores Cualitativos: Este instrumento permite tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar con un enfoque de planeación estratégica la capacidad de gestión de la dirección y demás niveles de la organización.
Los indicadores se emplean en toda la entidad, teniendo en cuenta la empresa auditada como un sistema (entrada de recursos, transformación y salida), que se relaciona permanentemente con su entorno y cuyos bienes o servicios llegan a una comunidad de usuarios. También es posible medir una actividad o proceso intermedio, ello depende de las características específicas de la Auditoría de Gestión que se realice, y del alcance establecido para evaluar los cinco principios: eficiencia, eficacia, economía, equidad y ecología.
5.16 Indicador de Gestión
Para lograr una eficiencia en el cumplimiento de la misión institucional y una efectividad en la parte operativa, deben realizarse mediciones específicas que muestren el estado real de la compañía. Estas mediciones son, precisamente, los Indicadores de Gestión.
El análisis de los indicadores financieros y de gestión, permite realizar un estudio económico, financiero y presupuestal y opinar sobre la eficiencia, economía y eficacia, en el manejo de los recursos de la Organización.
“Las medidas de rendimiento son la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o resultados del mismo, alcanzan un objetivo específico.”
Los Indicadores de Gestión permiten medir la eficiencia, la eficacia, las metas, objetivos y en general el cumplimiento de la misión institucional. Estos cuantifican el grado en que las actividades de un proceso logran un objetivo. Con lo anterior el auditor podrá conocer con certeza que está haciendo la empresa auditada y cómo lo está haciendo, lo cual genera una herramienta aplicable para controlar y mejorar los procesos de la compañía
A continuación se presenta un cuadro resumen de los principales Indicadores de Gestión utilizados, en éste se encuentra una clasificación de los indicadores de gestión mundialmente conocidos, con su descripción y aplicabilidad. Esto viene acompañado de un ejemplo característico. Para el desarrollo de los ejemplos se hizo referencia a los componentes que tiene la fórmula del indicador en el momento de construirse
Metodología Básica de la Auditoría de Gestión
4. METODOLOGÍA BÁSICA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
La metodología básica consiste en la aplicación de uno o varios de los siguientes procedimientos:
• Lectura de documentación.
• Entrevistas con los directivos y los funcionarios que ejecutan los ciclos operacionales.
• Identificar y documentar los procedimientos, funciones y actividades.
• Efectuar pruebas de cumplimiento para confirmar los procedimientos y funciones relevadas.
• Revisar la gestión por medio de indicadores de desempeño relevantes.
Al Identificar los procedimientos, funciones y actividades el auditor debe aclarar:
• ¿Porqué se ejecuta el procedimiento, la función o la actividad?.
• ¿Cuál es su valor agregado?.
• ¿Qué pasaría si no se ejecutara?.
• ¿Porqué se ejecuta el procedimiento, la función o la actividad en la forma en que se hace?.
• ¿Podría ejecutarse en otra forma más eficiente y a un menor costo?.
• ¿Podrían reducirse los costos sin afectar la eficacia y la eficiencia?.
• Pruebas de cumplimiento
• Procedimientos
4.1 Pruebas de Cumplimiento
Las pruebas de cumplimiento en el marco de la evaluación de la gestión no difieren sustancialmente de las pruebas que ejecutamos en el examen de estados contables, y se refieren a aquellos procedimientos que aplicamos para confirmar la información recopilada en la fase de planeación.
Las pruebas de cumplimiento consisten en procedimientos de auditoría para confirmar que los procedimientos, funciones y actividades, están operando tal como se esperaba.
4.2 Procedimientos
Evaluar la gestión de las entidades públicas requiere un esfuerzo de los auditores y un análisis detallado de la entidad objeto de control que permita concluir si la entidad hace uso eficiente y económico de los recursos asignados y si cumple eficaz y equitativamente con los planes y programas que le compete realizar en la producción de un bien o prestación de un servicio. Por tal razón, sugerimos algunas de las actuaciones que se deben adelantar para lograr el objetivo:
1. Identifique si la entidad auditada es:
Productora de Bienes y Servicios: Cumple actividades comerciales de tipo competitivo en la economía del país, como por ejemplo: Ecopetrol, Telecom y Electrificadoras.
Administrativa: Atiende funciones de tipo administrativo que eleven el bienestar de la comunidad; como es el caso de la salud, educación, recreación, administración de justicia, seguridad, etc.
Financiera: Otorga préstamos de fomento para la actividad económica del país.
De Seguridad Social: Presta servicios de salud, asistencia social y previsión social a los trabajadores al servicio del Estado y sector privado.
Generadora de Políticas: Colabora directamente con el Gobierno en el cumplimiento del Plan de Desarrollo. Por ejemplo, Ministerios y Departamentos Administrativos.
Reguladora: Tiene la facultad de regular una política establecida por las entidades generadoras y que no se enmarquen dentro de ninguna de las anteriores. Ejemplo Superintendencias, Entidades reguladoras de precios y tarifas, etc.
2. Establezca qué hace la entidad, cómo lo hace, para qué lo hace con quién lo hace y para quién lo hace. (Puede utilizarse la técnica del TASCOI y el desdodablamiento de complejidad, entre otas.).
3. Determine cuáles son las actividades misionales, esto es aquellas que desarrollan el propósito de la organización y cuáles son las funciones de apoyo, esto es aquellas sin las cuales las actividades misionales no se podrían implementar. Realice el desdoblamiento de complejidad y efectúe su análisis.
4. Efectúe un análisis de la estructura organizacional, determine si es o no funcional de acuerdo con las actividades que desarrolla y haga la distinción entre la estructura formal y la estructura informal.
5. Establezca cuál es la cultura organizacional (cómo se identifican los integrantes de la organización con respecto a otros) y la capacidad de dirección (referente a los medios o mecanismos utilizados por la dirección para el logro de metas y objetivos de la organización).
6. Verifique sí están claramente definidos los niveles de autoridad, responsabilidad y operatividad.
7. Cerciórese de la existencia de adecuados sistemas de información y la confiabilidad y oportunidad en la utilización de las líneas de comunicación.
8. Compruebe que las actividades estén plenamente definidas y distribuidas entre los diferentes niveles de la organización para su ejecución y desarrollo y que los niveles de autoridad y responsabilidad estén acordes con las funciones propias de cada cargo, elaborando un cuadro analítico que muestre cargo, funciones y registros, comparados con la situación real.
9.Verifique la existencia de manuales de funciones y procedimientos y que éstos se encuentren debidamente aprobados, actualizados y utilizados por las diferentes dependencias de la entidad.
10. Evalúe las debilidades estructurales y funcionales de la organización, dándole apoyo a situaciones problemáticas especificas.
11.Verifique la existencia de Planes Indicativos o Estratégicos (Conjunto de acciones organizadas estratégicamente para alcanzar objetivos acorde con la misión de las entidades)
12. Determine si los resultados alcanzados por la entidad, reflejan la debida programación de las actividades y los recursos desde su aprovisionamiento, distribución y aplicación, hasta la prestación del servicio.
13. Verifique y evalúe la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo y administrativo, tales como: financiero, de inversión, adquisición, producción o prestación del servicio, de procesos, investigación de mercados, entre otros. Para su análisis y evaluación tenga en cuenta:
• Que exista concordancia entre los objetivos y políticas de la entidad frente a los del sector y subsector.
• Relación entre los recursos, actividades y productos ofrecidos, frente a los resultados obtenidos.
• ¿Qué tan adecuado ha sido el uso de los recursos humanos, físicos y financieros frente al volumen de servicios o productos ofrecidos?.
• Si los planes fueron diseñados dentro de un cronograma previamente establecido y si su cumplimiento fue oportuno.
• ¿Qué clase de acciones y estrategias se consideraron para solucionar las dificultades coyunturales presentadas en la ejecución de los mismos?.
• Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos oportunamente.
14. Lineamientos trazados en el Plan Nacional de Desarrollo.
15. Confronte los resultados obtenidos en el plan de acción frente a lo preestablecido en el plan indicativo. Indague sobre las desviaciones, si las hay, determinando su causa, efecto y de ser posible su cuantificación.
16. Confronte los resultados obtenidos con los objetivos preestablecidos en los planes, programas y proyectos; e indague sobre las causas que originaron las desviaciones presentadas (si existen).
17. Identifique las áreas involucradas en el plan de acción, determinando aquellas de mayor incidencia en la obtención de los resultados previstos, y si fueron sujetas a modificaciones, medidas correctivas y de control.
18. Analice las técnicas (sistemas de información, estadísticas, metodologías, herramientas, procedimientos y control), utilizadas en la preparación, elaboración, ejecución y seguimiento del presupuesto, para determinar el cumplimiento de los lineamientos y disposiciones legalmente establecidos.
19. Compruebe si el plan anual de compras fue programado y ejecutado conforme a los requerimientos y necesidades de la entidad y establezca el grado de cumplimiento del mismo.
20. Verifique si existe coordinación entre las diferentes áreas de la organización para el desarrollo de las actividades propias de cada proceso, identificando las áreas que por su relevancia necesitan ser redireccionadas por la alta dirección.
21. Compruebe la existencia y cumplimiento de mecanismos de motivación del recurso humano al determinar su contribución al incremento de la productividad.
22. Elabore y analice un cuadro que describa por dependencias, las funciones, actividades y/o responsabilidades delegadas, con el fin de determinar: Áreas con mayor delegación, Responsabilidad delegada, Actividades delegadas, Resultados de la delegación, Problemas que se ocasionaron, Dualidad de funciones, Oportunidad para la toma de decisiones en situaciones coyunturales.
23. Verifique si la entidad tiene establecido un sistema de control que abarque todas las áreas, compruebe si este control dispone de procedimientos e instrumentos de evaluación, medición y seguimiento, que garanticen detectar y prever errores y desviaciones. Establezca si se aplican o no las medidas correctivas.
24. Compruebe si la entidad dispone de un sistema de Control de Gestión que permitan medir el cumplimiento de las metas, según lo establecido en la Constitución Política y la Ley.
25. Verifique si la entidad dispone de estándares preestablecidos e indicadores de gestión, para evaluar los procesos en el logro de objetivos y compare si están acordes con la estructura organizacional.
26. Identifique si existe un ambiente de control, mediante el análisis de los instrumentos adoptados para el mismo, de acuerdo con las sugerencias formuladas por dependencias u organismos de control.
27. Si detecta inconsistencias establezca la relación de CAUSA y EFECTO.
28. Realice programas específicos para evaluar la asignación, distribución y utilización de recursos. (Presupuesto y Contratación).
Además de los procedimientos descritos anteriormente, queda a criterio de los auditores el diseño, elaboración y aplicación de otros que surjan en el momento de la evaluación, los cuales deben ser analizados y adoptados en "Mesa de Trabajo".
La metodología básica consiste en la aplicación de uno o varios de los siguientes procedimientos:
• Lectura de documentación.
• Entrevistas con los directivos y los funcionarios que ejecutan los ciclos operacionales.
• Identificar y documentar los procedimientos, funciones y actividades.
• Efectuar pruebas de cumplimiento para confirmar los procedimientos y funciones relevadas.
• Revisar la gestión por medio de indicadores de desempeño relevantes.
Al Identificar los procedimientos, funciones y actividades el auditor debe aclarar:
• ¿Porqué se ejecuta el procedimiento, la función o la actividad?.
• ¿Cuál es su valor agregado?.
• ¿Qué pasaría si no se ejecutara?.
• ¿Porqué se ejecuta el procedimiento, la función o la actividad en la forma en que se hace?.
• ¿Podría ejecutarse en otra forma más eficiente y a un menor costo?.
• ¿Podrían reducirse los costos sin afectar la eficacia y la eficiencia?.
• Pruebas de cumplimiento
• Procedimientos
4.1 Pruebas de Cumplimiento
Las pruebas de cumplimiento en el marco de la evaluación de la gestión no difieren sustancialmente de las pruebas que ejecutamos en el examen de estados contables, y se refieren a aquellos procedimientos que aplicamos para confirmar la información recopilada en la fase de planeación.
Las pruebas de cumplimiento consisten en procedimientos de auditoría para confirmar que los procedimientos, funciones y actividades, están operando tal como se esperaba.
4.2 Procedimientos
Evaluar la gestión de las entidades públicas requiere un esfuerzo de los auditores y un análisis detallado de la entidad objeto de control que permita concluir si la entidad hace uso eficiente y económico de los recursos asignados y si cumple eficaz y equitativamente con los planes y programas que le compete realizar en la producción de un bien o prestación de un servicio. Por tal razón, sugerimos algunas de las actuaciones que se deben adelantar para lograr el objetivo:
1. Identifique si la entidad auditada es:
Productora de Bienes y Servicios: Cumple actividades comerciales de tipo competitivo en la economía del país, como por ejemplo: Ecopetrol, Telecom y Electrificadoras.
Administrativa: Atiende funciones de tipo administrativo que eleven el bienestar de la comunidad; como es el caso de la salud, educación, recreación, administración de justicia, seguridad, etc.
Financiera: Otorga préstamos de fomento para la actividad económica del país.
De Seguridad Social: Presta servicios de salud, asistencia social y previsión social a los trabajadores al servicio del Estado y sector privado.
Generadora de Políticas: Colabora directamente con el Gobierno en el cumplimiento del Plan de Desarrollo. Por ejemplo, Ministerios y Departamentos Administrativos.
Reguladora: Tiene la facultad de regular una política establecida por las entidades generadoras y que no se enmarquen dentro de ninguna de las anteriores. Ejemplo Superintendencias, Entidades reguladoras de precios y tarifas, etc.
2. Establezca qué hace la entidad, cómo lo hace, para qué lo hace con quién lo hace y para quién lo hace. (Puede utilizarse la técnica del TASCOI y el desdodablamiento de complejidad, entre otas.).
3. Determine cuáles son las actividades misionales, esto es aquellas que desarrollan el propósito de la organización y cuáles son las funciones de apoyo, esto es aquellas sin las cuales las actividades misionales no se podrían implementar. Realice el desdoblamiento de complejidad y efectúe su análisis.
4. Efectúe un análisis de la estructura organizacional, determine si es o no funcional de acuerdo con las actividades que desarrolla y haga la distinción entre la estructura formal y la estructura informal.
5. Establezca cuál es la cultura organizacional (cómo se identifican los integrantes de la organización con respecto a otros) y la capacidad de dirección (referente a los medios o mecanismos utilizados por la dirección para el logro de metas y objetivos de la organización).
6. Verifique sí están claramente definidos los niveles de autoridad, responsabilidad y operatividad.
7. Cerciórese de la existencia de adecuados sistemas de información y la confiabilidad y oportunidad en la utilización de las líneas de comunicación.
8. Compruebe que las actividades estén plenamente definidas y distribuidas entre los diferentes niveles de la organización para su ejecución y desarrollo y que los niveles de autoridad y responsabilidad estén acordes con las funciones propias de cada cargo, elaborando un cuadro analítico que muestre cargo, funciones y registros, comparados con la situación real.
9.Verifique la existencia de manuales de funciones y procedimientos y que éstos se encuentren debidamente aprobados, actualizados y utilizados por las diferentes dependencias de la entidad.
10. Evalúe las debilidades estructurales y funcionales de la organización, dándole apoyo a situaciones problemáticas especificas.
11.Verifique la existencia de Planes Indicativos o Estratégicos (Conjunto de acciones organizadas estratégicamente para alcanzar objetivos acorde con la misión de las entidades)
12. Determine si los resultados alcanzados por la entidad, reflejan la debida programación de las actividades y los recursos desde su aprovisionamiento, distribución y aplicación, hasta la prestación del servicio.
13. Verifique y evalúe la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo y administrativo, tales como: financiero, de inversión, adquisición, producción o prestación del servicio, de procesos, investigación de mercados, entre otros. Para su análisis y evaluación tenga en cuenta:
• Que exista concordancia entre los objetivos y políticas de la entidad frente a los del sector y subsector.
• Relación entre los recursos, actividades y productos ofrecidos, frente a los resultados obtenidos.
• ¿Qué tan adecuado ha sido el uso de los recursos humanos, físicos y financieros frente al volumen de servicios o productos ofrecidos?.
• Si los planes fueron diseñados dentro de un cronograma previamente establecido y si su cumplimiento fue oportuno.
• ¿Qué clase de acciones y estrategias se consideraron para solucionar las dificultades coyunturales presentadas en la ejecución de los mismos?.
• Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos oportunamente.
14. Lineamientos trazados en el Plan Nacional de Desarrollo.
15. Confronte los resultados obtenidos en el plan de acción frente a lo preestablecido en el plan indicativo. Indague sobre las desviaciones, si las hay, determinando su causa, efecto y de ser posible su cuantificación.
16. Confronte los resultados obtenidos con los objetivos preestablecidos en los planes, programas y proyectos; e indague sobre las causas que originaron las desviaciones presentadas (si existen).
17. Identifique las áreas involucradas en el plan de acción, determinando aquellas de mayor incidencia en la obtención de los resultados previstos, y si fueron sujetas a modificaciones, medidas correctivas y de control.
18. Analice las técnicas (sistemas de información, estadísticas, metodologías, herramientas, procedimientos y control), utilizadas en la preparación, elaboración, ejecución y seguimiento del presupuesto, para determinar el cumplimiento de los lineamientos y disposiciones legalmente establecidos.
19. Compruebe si el plan anual de compras fue programado y ejecutado conforme a los requerimientos y necesidades de la entidad y establezca el grado de cumplimiento del mismo.
20. Verifique si existe coordinación entre las diferentes áreas de la organización para el desarrollo de las actividades propias de cada proceso, identificando las áreas que por su relevancia necesitan ser redireccionadas por la alta dirección.
21. Compruebe la existencia y cumplimiento de mecanismos de motivación del recurso humano al determinar su contribución al incremento de la productividad.
22. Elabore y analice un cuadro que describa por dependencias, las funciones, actividades y/o responsabilidades delegadas, con el fin de determinar: Áreas con mayor delegación, Responsabilidad delegada, Actividades delegadas, Resultados de la delegación, Problemas que se ocasionaron, Dualidad de funciones, Oportunidad para la toma de decisiones en situaciones coyunturales.
23. Verifique si la entidad tiene establecido un sistema de control que abarque todas las áreas, compruebe si este control dispone de procedimientos e instrumentos de evaluación, medición y seguimiento, que garanticen detectar y prever errores y desviaciones. Establezca si se aplican o no las medidas correctivas.
24. Compruebe si la entidad dispone de un sistema de Control de Gestión que permitan medir el cumplimiento de las metas, según lo establecido en la Constitución Política y la Ley.
25. Verifique si la entidad dispone de estándares preestablecidos e indicadores de gestión, para evaluar los procesos en el logro de objetivos y compare si están acordes con la estructura organizacional.
26. Identifique si existe un ambiente de control, mediante el análisis de los instrumentos adoptados para el mismo, de acuerdo con las sugerencias formuladas por dependencias u organismos de control.
27. Si detecta inconsistencias establezca la relación de CAUSA y EFECTO.
28. Realice programas específicos para evaluar la asignación, distribución y utilización de recursos. (Presupuesto y Contratación).
Además de los procedimientos descritos anteriormente, queda a criterio de los auditores el diseño, elaboración y aplicación de otros que surjan en el momento de la evaluación, los cuales deben ser analizados y adoptados en "Mesa de Trabajo".
Pruebas sobre la Gestión
3. Pruebas Sobre la Gestión
La realización de pruebas para la evaluación de la gestión, consiste en la evaluación de controles y la recolección de evidencias suficientes y confiables para determinar si los asuntos identificados durante la fase de planeación como de potencial riesgo, realmente revisten suficiente importancia. Las conclusiones se relacionan con la evaluación de las relaciones y cumplimientos de la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad.
Estas relaciones pueden ser visualizadas en el flujo operacional que permite identificar claramente los estadios en los cuales se miden cada una de las E´s.
La evaluación de la gestión debe comprender:
• Niveles de Revisión
• Aplicación de Indicadores de Desempeño
• Metodología
El enfoque básico de la evaluación de la eficiencia y economía recae principalmente sobre los recursos utilizados o consumidos por la entidad auditada, su manejo o conversión en productos o servi¬cios útiles y la entrega o prestación de dichos productos o servicios desde un punto de vista objetivo de tal forma que se puedan conceptualizar alternativas que resulten en mayor eficiencia y/o economía.
La esencia de la evaluación de la eficiencia y economía es la aplicación del sentido común al sugerir modificaciones o cambios en la adquisición, manejo o empleo de los recursos que resulten en el consumo de menos recursos o en el aumento de la productividad con el mismo insumo de recursos.
El propósito de la evaluación de la eficiencia y economía es determinar si la entidad auditada administra o utiliza sus recursos humanos, materiales y financieros de manera eficiente y económica. El auditor tiene que detectar las causas de cualquier práctica ineficiente o antieconómica, incluyendo deficiencias en los sistemas de información gerencial, los procedimientos administrativos o la estructura organizativa que tienen como efecto disminuir la eficiencia y/o economía.
Al realizar la evaluación de la eficiencia y economía, se busca determinar si la entidad auditada, al llevar a cabo su misión, presta la debida atención a la conservación de sus recursos con el mínimo gasto de esfuerzos. Durante estos exámenes, el auditor debe estar alerta para encontrar prácticas antieconómicas, ineficientes, inapropiadas o insatisfactorias en la utilización de los recursos y examinar ampliamente las deficiencias aparentes. Su interés en la administración de recursos se extiende no sólo a los bienes propiedad de la entidad sino a todos los bienes bajo su custodia.
El alcance de la labor de auditoría requiere un examen economía y eficiencia con que se utilizan los recursos huma¬nos, materiales y financieros de la entidad. Este tipo de labor no se efectuará como parte separada y distinta de una auditoría sino que estará integrada en el examen de las actividades de la entidad. Para algunos tipos de actividades importantes, sin embargo, un programa de auditoría especial para revisar la utilización de recursos puede ser la mejor forma de efectuar este tipo de labor.
Las pruebas de cumplimiento incluyen cualquiera de las técnicas comentadas en esta guía y constituyen la base para evaluar si las prácticas promueven la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el manejo de los recursos de la entidad
3.1 Niveles de Revisión
La auditoría de gestión comprende uno o ambos de los siguientes niveles:
• Una revisión de "alto nivel".
• Una revisión "en profundidad".
Una revisión de "alto nivel" consiste en obtener un entendimiento general de las prácticas implantadas por la Administración para asegurar la economía, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos de la entidad. Incluye entrevistar a la alta dirección respecto a las prácticas empleadas para asignar y controlar los recursos. Incluye asimismo una revisión de los procedimientos aplicados para establecer dichas prácticas y la revisión de indicadores clave de desempeño.
Una revisión "en profundidad" consiste en un examen detallado de los procedimientos establecidos para asegurar la economía, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos por parte de un departamento, sección o función, y una evaluación respecto a si dichos procedimientos son adecuados, eficaces y están siendo aplicados.
3.1.1 Revisión de "Alto Nivel"
Consiste en obtener un entendimiento general de las prácticas implantadas por la Administración para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos de la entidad. Incluye entrevistas a la alta dirección respecto a las prácticas empleadas para asignar y controlar los recursos; una revisión a los procedimientos aplicados para establecer dichas prácticas y un análisis de indicadores de desempeño.
Los objetivos de una revisión de "alto nivel" son los siguientes:
• Determinar si la Administración ha establecido adecuados procedimientos generales de gestión para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos de la entidad.
• Evaluar si los mismos están siendo aplicados eficazmente para asegurar valor.
• Determinar si los indicadores de desempeño muestran una evolución positiva respecto al desarrollo de las operaciones.
• Ayudar al equipo de auditoría a planificar la auditoría de gestión y resultados y en particular, a identificar áreas donde sea aconsejable realizar revisiones en profundidad.
Una revisión de "alto nivel" usualmente involucra las siguientes actividades:
• Un examen de las minutas de directorio y cualquier otra documentación que provea evidencia respecto a la adopción de cambios en los objetivos de la entidad, en las funciones claves de la administración y en cualquier otra iniciativa para promover la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad de las operaciones.
• El uso de ciertas estadísticas e indicadores de desempeño para efectuar análisis de tendencias, controles presupuestarios y Benchmark externo.
• La lectura de informes de gestión (emitidos por la Administración, oficina de control interno, etc.).
• Indagaciones con la dirección y la alta gerencia para identificar las funciones claves para promover las operaciones.
Para obtener el entendimiento de las funciones claves de la Administración consideramos:
• Los sistemas de planeación, presupuesto y control de ingresos y gastos e inversiones de capital.
• Políticas de Talento Humano incluyendo, búsqueda, selección y reclutamiento de personal, y su capacitación, promoción y motivación.
• Administración de los bienes de uso de la entidad, incluyendo las políticas de adquisición, mantenimiento, desarrollo y disposición de bienes.
• Prácticas para obtener economías de escala, habilidades, y particularmente la adquisición de bienes y servicios.
• Prácticas para adjudicar responsabilidades, autoridad y rendición de cuentas.
• Prácticas para comparar los resultados con los objetivos, metas y estándares, y para promover buenos desempeños y corregir los inadecuados.
3.1.2 Revisión “En Profundidad”
Consiste en un examen detallado de los procedimientos establecidos para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos y obtención de resultados por parte de un departamento, área o sección, y una evaluación a los procedimientos para establecer si son adecuados y se están aplicando.
Los objetivos de una revisión "en profundidad" son los siguientes:
• Evaluar si las prácticas establecidas por la Administración para realizar su gestión son apropiadas y efectivas.
• Identificar ahorros y mejoras en la economía, eficiencia y eficacia de las operaciones.
Verificar que la producción de un bien o prestación del servicio satisfaga efectiva y equitativamente las necesidades de quienes los reciben.
Una revisión "en profundidad" cubrirá por ejemplo, los siguientes aspectos:
• Áreas misionales y de apoyo.
• Servicios prestados por la entidad.
• Funciones claves de administración.
• Procesos críticos de la entidad.
• Control de proyectos, desde su concepción hasta su puesta en operación.
Esta revisión usualmente requiere la revisión de procesos y actividades a través de toda la organización, el uso de especialistas y la consideración de los indicadores de desempeño desarrollados por la Administración, y la evaluación de:
• Estructura organizacional y dotación de los diversos niveles.
• Niveles de actividad.
• Procesos de trabajo.
• Cargas de trabajo.
• Duplicaciones e ineficiencias.
Cualquier evaluación respecto a la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad, realizada por la propia entidad.
Esta revisión no se circunscribe a entrevistas con la alta Administración, sino con el personal, a diferentes niveles de la organización.
3.2 Actividades a Auditar
• Administración de recursos:
o Administración del Talento Humano.
o Administración de bienes de uso.
o Administración de fondos.
• Administración de recursos:
o Procesos corporativos y de control:
o Planeación.
o Asignación de capital.
o Presupuesto.
o Control de gastos generales.
o Control de gastos de inversión.
o Fijación de precios de bienes y servicios.
• Actividades:
o Compras.
o Control de producción y/o servicio.
o Conservación de energía.
o Servicios administrativos.
o Oficina de Control Interno.
o Apoyo de sistemas informáticos.
o Administración de riesgos y seguros.
o Logística.
Para evaluar si estas funciones están operando eficazmente, realizamos revisiones "en profundidad”. En una revisión de "alto nivel" tomamos básicamente las respuestas de la Administración. La revisión de "alto nivel" proveé a la Administración una oportunidad para considerar y expresar una opinión respecto a la existencia y operación de prácticas para promover economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad. Además permite tener un conocimiento sobre la operatividad del Sistema de Control Interno. Una insatisfacción expresada por la Administración respecto a alguna función clave constituirá un indicio de que sería conveniente realizar una revisión "en profundidad" de esa función.
Determinamos las funciones clave que consideramos en el programa de revisión de “alto nivel" con base en nuestra experiencia del tipo de entidad y del entorno en que ésta opera. Usualmente siempre consideramos las funciones clasificadas como Administración de Recursos y Procesos Corporativos y de Control. Las funciones clasificadas como Actividades no siempre son todas relevantes.
3.3 Aplicación de Indicadores de Desempeño
Tanto en una revisión de "alto nivel" como en una revisión "en profundidad" revisamos y evaluamos indicadores de desempeño.
Los indicadores de desempeño son expresiones cuantificables que relacionan el "Output" resultante de las actividades del ente con los recursos empleados por el ente "Input". La relación "Input" a "Output" indica la eficiencia de operación del ente.
Para una entidad que provee servicios públicos, establecer la medida del "Output" no es tan fácil. En servicios tales como educación y salud, puede ser imposible establecer una medida cuantificable de "Output". En estas circunstancias deben utilizarse aproximaciones, tales como población atendida o cantidad de veces en que se prestó el servicio.
Los indicadores de eficiencia (relación entre Output e Input) relacionan el "output" obtenido con los recursos empleados, expresados en términos físicos o monetarios.
Los indicadores más usuales son:
• Costos unitarios (unidades producidas vs. gastos).
• Índices de productividad de mano de obra (producción por funcionario).
• Índices de utilización de activos (volumen de producción o servicios vs. bienes de uso propiedad de la entidad).
Existe una amplia variedad de indicadores de desempeño. Su elección depende de los siguientes criterios:
• Relevancia, los indicadores deben ser relevantes respecto a cada una de las actividades revisadas y en lo posible, no se deben utilizar los mismos indicadores para distintas actividades.
• Disponibilidad, los datos requeridos para preparar los indicadores deben estar disponibles.
• Comparabilidad, la esencia de un indicador es que pueda ser comparado, en el tiempo y en el espacio.
• Sencillez, los indicadores seleccionados deben ser fáciles de interpretar. En ese sentido priorizamos los indicadores sencillos en lugar de indicadores complejos, aunque en este caso la comparabilidad puede dificultarse.
Idealmente utilizamos los indicadores de desempeño desarrollados por la entidad.
Cuando ello no es posible desarrollamos nuestros propios indicadores de acuerdo con las circunstancias; en este caso acordamos los indicadores desarrollados con la Administración.
Cuando los indicadores de unidades operativas similares difiere significativamente, indagamos con la Administración respecto a los motivos y a las consideraciones que ha realizado respecto a la mejora del desempeño global, por medio de la mejora del desempeño de cada una de sus unidades.
Para realizar Benchmark externo (Benchmark se refiere a la comparación con las mejores prácticas existentes) utilizamos datos publicados por revistas especializadas, o datos obtenidos de otras Entidades de Fiscalización Superior.
El análisis de comparación más significativo es el que se refiere a los indicadores de eficacia, lo que presupone que la entidad fiscalizada ha establecido objetivos y metas. Cuando no es así, sea en la ejecución de una revisión de "alto nivel” o en la revisión "en profundidad”, es difícil obtener conclusiones sin formular valoraciones de juicio. Dichas valoraciones deben hacerse de acuerdo con las circunstancias.
Independientemente del indicador utilizado, es necesario analizar e interpretar su comportamiento con sumo cuidado. Para ello hay que estar al tanto de todos los factores que lo afectan, para lo cual es conveniente discutir nuestras interpretaciones con los miembros apropiados de la Administración.
Para contar con algunos criterios de evaluación consulte:
• Tipos de Evaluación
• Indicadores intermedios
3.3.1 Tipos de Evaluación teniendo las Políticas como unidad de Análisis
MEDIOS: ¿Hubo disposición en espacio y tiempo para su cumplimiento?
REALIZACIONES: Resultados inmediatos de la actividad en el marco de la política, según metas.
EFECTIVIDAD: Efectos de la política frente a esfuerzos realizados para obtener resultados.
DE IMPACTO: Huella final de la acción en el entorno. Modificaciones de situaciones o comportamientos de los individuos, según la filosofía de la política.
SATISFACCIÓN: Grado de conformidad del cliente con la necesidad atendida o problema solucionado con la política desarrollada.
3.3.2 Indicadores Intermedios que se Pueden Emplear
OCUPACIÓN POR DEPENDENCIA.
Participación del área en el total de la empresa.
OCUPACIÓN POR PROCESO.
Participación del proceso en la capacidad productiva humana de la organización.
MEDIDA DE AUSENTISMO.
Grado de ausencias en la organización y su efecto en la productividad y en el clima.
TARIFA POR HORA.
Nivel de ubicación de la empresa respecto al sector, desface hacia arriba o hacia abajo y relación con la productividad.
PROMOCIÓN.
Movimiento de personal al interior de la empresa y costo de oportunidad.
3.4 Prácticas Antieconómicas, Ineficientes, Inapropiadas o Insatisfactorias
1. Procedimientos inefectivos o de costo injustificable.
2. Duplicación de esfuerzos por funcionarios o áreas de la organización.
3. Ejecución de tareas de poca o ninguna importancia.
4. Uso ineficiente y antieconómico de equipos y otros bienes.
5. Exceso de personal en relación con las tareas por cumplir.
6. Sistemas de adquisiciones defectuosos o ineficientes.
7. Adquisiciones y acumulaciones de cantidades excesivas o innecesarias de materiales y suministros.
8. Desperdicio de recursos.
Las normas generales principales que deben seguirse al revisar la utilización de los recursos, se dirigen a que éstos sean:
• Utiliza¬dos solamente para, propósitos autorizados y necesarios.
• Salva¬guardados apropiada y eficazmente.
• Utilizados de manera efi¬ciente y económica.
La realización de pruebas para la evaluación de la gestión, consiste en la evaluación de controles y la recolección de evidencias suficientes y confiables para determinar si los asuntos identificados durante la fase de planeación como de potencial riesgo, realmente revisten suficiente importancia. Las conclusiones se relacionan con la evaluación de las relaciones y cumplimientos de la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad.
Estas relaciones pueden ser visualizadas en el flujo operacional que permite identificar claramente los estadios en los cuales se miden cada una de las E´s.
La evaluación de la gestión debe comprender:
• Niveles de Revisión
• Aplicación de Indicadores de Desempeño
• Metodología
El enfoque básico de la evaluación de la eficiencia y economía recae principalmente sobre los recursos utilizados o consumidos por la entidad auditada, su manejo o conversión en productos o servi¬cios útiles y la entrega o prestación de dichos productos o servicios desde un punto de vista objetivo de tal forma que se puedan conceptualizar alternativas que resulten en mayor eficiencia y/o economía.
La esencia de la evaluación de la eficiencia y economía es la aplicación del sentido común al sugerir modificaciones o cambios en la adquisición, manejo o empleo de los recursos que resulten en el consumo de menos recursos o en el aumento de la productividad con el mismo insumo de recursos.
El propósito de la evaluación de la eficiencia y economía es determinar si la entidad auditada administra o utiliza sus recursos humanos, materiales y financieros de manera eficiente y económica. El auditor tiene que detectar las causas de cualquier práctica ineficiente o antieconómica, incluyendo deficiencias en los sistemas de información gerencial, los procedimientos administrativos o la estructura organizativa que tienen como efecto disminuir la eficiencia y/o economía.
Al realizar la evaluación de la eficiencia y economía, se busca determinar si la entidad auditada, al llevar a cabo su misión, presta la debida atención a la conservación de sus recursos con el mínimo gasto de esfuerzos. Durante estos exámenes, el auditor debe estar alerta para encontrar prácticas antieconómicas, ineficientes, inapropiadas o insatisfactorias en la utilización de los recursos y examinar ampliamente las deficiencias aparentes. Su interés en la administración de recursos se extiende no sólo a los bienes propiedad de la entidad sino a todos los bienes bajo su custodia.
El alcance de la labor de auditoría requiere un examen economía y eficiencia con que se utilizan los recursos huma¬nos, materiales y financieros de la entidad. Este tipo de labor no se efectuará como parte separada y distinta de una auditoría sino que estará integrada en el examen de las actividades de la entidad. Para algunos tipos de actividades importantes, sin embargo, un programa de auditoría especial para revisar la utilización de recursos puede ser la mejor forma de efectuar este tipo de labor.
Las pruebas de cumplimiento incluyen cualquiera de las técnicas comentadas en esta guía y constituyen la base para evaluar si las prácticas promueven la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el manejo de los recursos de la entidad
3.1 Niveles de Revisión
La auditoría de gestión comprende uno o ambos de los siguientes niveles:
• Una revisión de "alto nivel".
• Una revisión "en profundidad".
Una revisión de "alto nivel" consiste en obtener un entendimiento general de las prácticas implantadas por la Administración para asegurar la economía, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos de la entidad. Incluye entrevistar a la alta dirección respecto a las prácticas empleadas para asignar y controlar los recursos. Incluye asimismo una revisión de los procedimientos aplicados para establecer dichas prácticas y la revisión de indicadores clave de desempeño.
Una revisión "en profundidad" consiste en un examen detallado de los procedimientos establecidos para asegurar la economía, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos por parte de un departamento, sección o función, y una evaluación respecto a si dichos procedimientos son adecuados, eficaces y están siendo aplicados.
3.1.1 Revisión de "Alto Nivel"
Consiste en obtener un entendimiento general de las prácticas implantadas por la Administración para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos de la entidad. Incluye entrevistas a la alta dirección respecto a las prácticas empleadas para asignar y controlar los recursos; una revisión a los procedimientos aplicados para establecer dichas prácticas y un análisis de indicadores de desempeño.
Los objetivos de una revisión de "alto nivel" son los siguientes:
• Determinar si la Administración ha establecido adecuados procedimientos generales de gestión para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos de la entidad.
• Evaluar si los mismos están siendo aplicados eficazmente para asegurar valor.
• Determinar si los indicadores de desempeño muestran una evolución positiva respecto al desarrollo de las operaciones.
• Ayudar al equipo de auditoría a planificar la auditoría de gestión y resultados y en particular, a identificar áreas donde sea aconsejable realizar revisiones en profundidad.
Una revisión de "alto nivel" usualmente involucra las siguientes actividades:
• Un examen de las minutas de directorio y cualquier otra documentación que provea evidencia respecto a la adopción de cambios en los objetivos de la entidad, en las funciones claves de la administración y en cualquier otra iniciativa para promover la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad de las operaciones.
• El uso de ciertas estadísticas e indicadores de desempeño para efectuar análisis de tendencias, controles presupuestarios y Benchmark externo.
• La lectura de informes de gestión (emitidos por la Administración, oficina de control interno, etc.).
• Indagaciones con la dirección y la alta gerencia para identificar las funciones claves para promover las operaciones.
Para obtener el entendimiento de las funciones claves de la Administración consideramos:
• Los sistemas de planeación, presupuesto y control de ingresos y gastos e inversiones de capital.
• Políticas de Talento Humano incluyendo, búsqueda, selección y reclutamiento de personal, y su capacitación, promoción y motivación.
• Administración de los bienes de uso de la entidad, incluyendo las políticas de adquisición, mantenimiento, desarrollo y disposición de bienes.
• Prácticas para obtener economías de escala, habilidades, y particularmente la adquisición de bienes y servicios.
• Prácticas para adjudicar responsabilidades, autoridad y rendición de cuentas.
• Prácticas para comparar los resultados con los objetivos, metas y estándares, y para promover buenos desempeños y corregir los inadecuados.
3.1.2 Revisión “En Profundidad”
Consiste en un examen detallado de los procedimientos establecidos para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos y obtención de resultados por parte de un departamento, área o sección, y una evaluación a los procedimientos para establecer si son adecuados y se están aplicando.
Los objetivos de una revisión "en profundidad" son los siguientes:
• Evaluar si las prácticas establecidas por la Administración para realizar su gestión son apropiadas y efectivas.
• Identificar ahorros y mejoras en la economía, eficiencia y eficacia de las operaciones.
Verificar que la producción de un bien o prestación del servicio satisfaga efectiva y equitativamente las necesidades de quienes los reciben.
Una revisión "en profundidad" cubrirá por ejemplo, los siguientes aspectos:
• Áreas misionales y de apoyo.
• Servicios prestados por la entidad.
• Funciones claves de administración.
• Procesos críticos de la entidad.
• Control de proyectos, desde su concepción hasta su puesta en operación.
Esta revisión usualmente requiere la revisión de procesos y actividades a través de toda la organización, el uso de especialistas y la consideración de los indicadores de desempeño desarrollados por la Administración, y la evaluación de:
• Estructura organizacional y dotación de los diversos niveles.
• Niveles de actividad.
• Procesos de trabajo.
• Cargas de trabajo.
• Duplicaciones e ineficiencias.
Cualquier evaluación respecto a la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad, realizada por la propia entidad.
Esta revisión no se circunscribe a entrevistas con la alta Administración, sino con el personal, a diferentes niveles de la organización.
3.2 Actividades a Auditar
• Administración de recursos:
o Administración del Talento Humano.
o Administración de bienes de uso.
o Administración de fondos.
• Administración de recursos:
o Procesos corporativos y de control:
o Planeación.
o Asignación de capital.
o Presupuesto.
o Control de gastos generales.
o Control de gastos de inversión.
o Fijación de precios de bienes y servicios.
• Actividades:
o Compras.
o Control de producción y/o servicio.
o Conservación de energía.
o Servicios administrativos.
o Oficina de Control Interno.
o Apoyo de sistemas informáticos.
o Administración de riesgos y seguros.
o Logística.
Para evaluar si estas funciones están operando eficazmente, realizamos revisiones "en profundidad”. En una revisión de "alto nivel" tomamos básicamente las respuestas de la Administración. La revisión de "alto nivel" proveé a la Administración una oportunidad para considerar y expresar una opinión respecto a la existencia y operación de prácticas para promover economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad. Además permite tener un conocimiento sobre la operatividad del Sistema de Control Interno. Una insatisfacción expresada por la Administración respecto a alguna función clave constituirá un indicio de que sería conveniente realizar una revisión "en profundidad" de esa función.
Determinamos las funciones clave que consideramos en el programa de revisión de “alto nivel" con base en nuestra experiencia del tipo de entidad y del entorno en que ésta opera. Usualmente siempre consideramos las funciones clasificadas como Administración de Recursos y Procesos Corporativos y de Control. Las funciones clasificadas como Actividades no siempre son todas relevantes.
3.3 Aplicación de Indicadores de Desempeño
Tanto en una revisión de "alto nivel" como en una revisión "en profundidad" revisamos y evaluamos indicadores de desempeño.
Los indicadores de desempeño son expresiones cuantificables que relacionan el "Output" resultante de las actividades del ente con los recursos empleados por el ente "Input". La relación "Input" a "Output" indica la eficiencia de operación del ente.
Para una entidad que provee servicios públicos, establecer la medida del "Output" no es tan fácil. En servicios tales como educación y salud, puede ser imposible establecer una medida cuantificable de "Output". En estas circunstancias deben utilizarse aproximaciones, tales como población atendida o cantidad de veces en que se prestó el servicio.
Los indicadores de eficiencia (relación entre Output e Input) relacionan el "output" obtenido con los recursos empleados, expresados en términos físicos o monetarios.
Los indicadores más usuales son:
• Costos unitarios (unidades producidas vs. gastos).
• Índices de productividad de mano de obra (producción por funcionario).
• Índices de utilización de activos (volumen de producción o servicios vs. bienes de uso propiedad de la entidad).
Existe una amplia variedad de indicadores de desempeño. Su elección depende de los siguientes criterios:
• Relevancia, los indicadores deben ser relevantes respecto a cada una de las actividades revisadas y en lo posible, no se deben utilizar los mismos indicadores para distintas actividades.
• Disponibilidad, los datos requeridos para preparar los indicadores deben estar disponibles.
• Comparabilidad, la esencia de un indicador es que pueda ser comparado, en el tiempo y en el espacio.
• Sencillez, los indicadores seleccionados deben ser fáciles de interpretar. En ese sentido priorizamos los indicadores sencillos en lugar de indicadores complejos, aunque en este caso la comparabilidad puede dificultarse.
Idealmente utilizamos los indicadores de desempeño desarrollados por la entidad.
Cuando ello no es posible desarrollamos nuestros propios indicadores de acuerdo con las circunstancias; en este caso acordamos los indicadores desarrollados con la Administración.
Cuando los indicadores de unidades operativas similares difiere significativamente, indagamos con la Administración respecto a los motivos y a las consideraciones que ha realizado respecto a la mejora del desempeño global, por medio de la mejora del desempeño de cada una de sus unidades.
Para realizar Benchmark externo (Benchmark se refiere a la comparación con las mejores prácticas existentes) utilizamos datos publicados por revistas especializadas, o datos obtenidos de otras Entidades de Fiscalización Superior.
El análisis de comparación más significativo es el que se refiere a los indicadores de eficacia, lo que presupone que la entidad fiscalizada ha establecido objetivos y metas. Cuando no es así, sea en la ejecución de una revisión de "alto nivel” o en la revisión "en profundidad”, es difícil obtener conclusiones sin formular valoraciones de juicio. Dichas valoraciones deben hacerse de acuerdo con las circunstancias.
Independientemente del indicador utilizado, es necesario analizar e interpretar su comportamiento con sumo cuidado. Para ello hay que estar al tanto de todos los factores que lo afectan, para lo cual es conveniente discutir nuestras interpretaciones con los miembros apropiados de la Administración.
Para contar con algunos criterios de evaluación consulte:
• Tipos de Evaluación
• Indicadores intermedios
3.3.1 Tipos de Evaluación teniendo las Políticas como unidad de Análisis
MEDIOS: ¿Hubo disposición en espacio y tiempo para su cumplimiento?
REALIZACIONES: Resultados inmediatos de la actividad en el marco de la política, según metas.
EFECTIVIDAD: Efectos de la política frente a esfuerzos realizados para obtener resultados.
DE IMPACTO: Huella final de la acción en el entorno. Modificaciones de situaciones o comportamientos de los individuos, según la filosofía de la política.
SATISFACCIÓN: Grado de conformidad del cliente con la necesidad atendida o problema solucionado con la política desarrollada.
3.3.2 Indicadores Intermedios que se Pueden Emplear
OCUPACIÓN POR DEPENDENCIA.
Participación del área en el total de la empresa.
OCUPACIÓN POR PROCESO.
Participación del proceso en la capacidad productiva humana de la organización.
MEDIDA DE AUSENTISMO.
Grado de ausencias en la organización y su efecto en la productividad y en el clima.
TARIFA POR HORA.
Nivel de ubicación de la empresa respecto al sector, desface hacia arriba o hacia abajo y relación con la productividad.
PROMOCIÓN.
Movimiento de personal al interior de la empresa y costo de oportunidad.
3.4 Prácticas Antieconómicas, Ineficientes, Inapropiadas o Insatisfactorias
1. Procedimientos inefectivos o de costo injustificable.
2. Duplicación de esfuerzos por funcionarios o áreas de la organización.
3. Ejecución de tareas de poca o ninguna importancia.
4. Uso ineficiente y antieconómico de equipos y otros bienes.
5. Exceso de personal en relación con las tareas por cumplir.
6. Sistemas de adquisiciones defectuosos o ineficientes.
7. Adquisiciones y acumulaciones de cantidades excesivas o innecesarias de materiales y suministros.
8. Desperdicio de recursos.
Las normas generales principales que deben seguirse al revisar la utilización de los recursos, se dirigen a que éstos sean:
• Utiliza¬dos solamente para, propósitos autorizados y necesarios.
• Salva¬guardados apropiada y eficazmente.
• Utilizados de manera efi¬ciente y económica.
Caracteristicas de la Gestión
2. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN
La característica relevante entre la economía, eficiencia, eficacia y equidad de la gestión es la relación existente entre los recursos (input) y los bienes, servicios y otros resultados (output) de una entidad.
Las definiciones de las "E" brindan una impresión de claridad debido a la separación abstracta de valores. Sin embargo en la realidad, puede resultar muy difícil abarcar un valor haciendo abstracción de los otros.
Se suele opinar que la eficacia de los programas públicos constituye el centro de la optimización de recursos porque aunque puede haber mérito en "lograr los objetivos haciendo un mal trabajo", no hay mérito alguno en "hacer un buen trabajo y no lograr los objetivos".
Sin lugar a dudas que para fines de medición, es útil distinguir cada una de las “E”. Allí no reside el problema. El problema se encuentra cuando al intentar llegar a una opinión global del rendimiento de un programa o dar cuenta de ello, no es posible, ni siquiera útil, proseguir como si los conceptos fueran independientes el uno del otro.
2.1 Qué es una Buena Gestión?
Es preciso señalar que las entidades públicas no buscan principalmente obtener una rentabilidad económica, sino que su objetivo se debe concentrar en incrementar el bienestar colectivo, mediante la prestación de un servicio público, la construcción de infraestructura física para uso de la comunidad o el suministro de productos. Por tanto una buena gestión, es la que garantiza que los recursos asignados son utilizados correctamente en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
2.2 Responsabilidad por la gestión
• En la mayoría de las entidades existen cuatro niveles donde se practica una revisión de la economía, de la eficiencia, de la eficacia, de la equidad y de la efectividad de la gestión pública:
• El primero y el más importante es la revisión que efectúa el propio administrador con la finalidad de maximizar el valor de su gestión considerando los recursos que le fueron asignados;
• El segundo es la revisión que hace cada funcionario responsable de la ejecución de las tareas asignadas, encaminadas al cumplimiento de los objetivos institucionales.
• El tercer nivel es la evaluación y asesoramiento que hace la Oficina de Control Interno, un grupo específico o consultor externo, con el objeto de verificar el cumplimiento de los procedimientos administrativos y de la normatividad aplicable;
• El cuarto nivel es el que realiza la Contraloría General de la República como parte de su labor fiscalizadora.
La característica relevante entre la economía, eficiencia, eficacia y equidad de la gestión es la relación existente entre los recursos (input) y los bienes, servicios y otros resultados (output) de una entidad.
Las definiciones de las "E" brindan una impresión de claridad debido a la separación abstracta de valores. Sin embargo en la realidad, puede resultar muy difícil abarcar un valor haciendo abstracción de los otros.
Se suele opinar que la eficacia de los programas públicos constituye el centro de la optimización de recursos porque aunque puede haber mérito en "lograr los objetivos haciendo un mal trabajo", no hay mérito alguno en "hacer un buen trabajo y no lograr los objetivos".
Sin lugar a dudas que para fines de medición, es útil distinguir cada una de las “E”. Allí no reside el problema. El problema se encuentra cuando al intentar llegar a una opinión global del rendimiento de un programa o dar cuenta de ello, no es posible, ni siquiera útil, proseguir como si los conceptos fueran independientes el uno del otro.
2.1 Qué es una Buena Gestión?
Es preciso señalar que las entidades públicas no buscan principalmente obtener una rentabilidad económica, sino que su objetivo se debe concentrar en incrementar el bienestar colectivo, mediante la prestación de un servicio público, la construcción de infraestructura física para uso de la comunidad o el suministro de productos. Por tanto una buena gestión, es la que garantiza que los recursos asignados son utilizados correctamente en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
2.2 Responsabilidad por la gestión
• En la mayoría de las entidades existen cuatro niveles donde se practica una revisión de la economía, de la eficiencia, de la eficacia, de la equidad y de la efectividad de la gestión pública:
• El primero y el más importante es la revisión que efectúa el propio administrador con la finalidad de maximizar el valor de su gestión considerando los recursos que le fueron asignados;
• El segundo es la revisión que hace cada funcionario responsable de la ejecución de las tareas asignadas, encaminadas al cumplimiento de los objetivos institucionales.
• El tercer nivel es la evaluación y asesoramiento que hace la Oficina de Control Interno, un grupo específico o consultor externo, con el objeto de verificar el cumplimiento de los procedimientos administrativos y de la normatividad aplicable;
• El cuarto nivel es el que realiza la Contraloría General de la República como parte de su labor fiscalizadora.
Criterios de Evaluación de las Es.
1.6 Criterios de Evaluación de las E’S
1. ECONOMIA
2. EFICIENCIA
3. EFICACIA
4. EQUIDAD
5. EFECTIVIDAD
1.6.1 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA ECONOMÍA
1. Atributos
Racionalidad.
Es la identificación adecuada de las necesidades y aspiraciones que se demandan.
Prioridad.
Es la ordenación tanto de las necesidades como de las soluciones, de acuerdo con el grado de urgencia, impacto y costo implicados para suplirlas o solucionarlas.
2. Procedimientos
Para medir e informar sobre la economía en la adquisición de los recursos debe evaluarse si existen dentro de la organización procedimientos que garanticen:
• Una adecuada definición de las necesidades de la entidad en materia de los recursos
• Una adecuada definición de los requerimientos de recursos formulados por las diferentes dependencias de la organización.
• Una adecuada adquisición de los recursos.
• Una adecuada utilización de los recursos adquiridos.
• Un adecuado retiro de los recursos adquiridos una vez concluido su ciclo de vida o utilización.
1.6.2 Criterios de Evaluación de la Eficiencia
1. Atributos
Cantidad
Se refiere a la mayor o menor cantidad de productos de bienes y/o servicios producidos con determinados insumos.
Calidad
Son las características necesarias que un bien o servicio debe tener para satisfacer una necesidad específica.
Costo
Es la cuantificación de los factores productivos que se utilizan en la generación de un bien o servicio.
2. Procedimientos
Para evaluar y medir la eficiencia, debe examinarse si la entidad aplica los siguientes sistemas y procedimientos:
• Emplea medidas exactas y adecuadas de desempeño.
• Compara el rendimiento con una norma.
• Adecua los informes a las necesidades de la administración.
• Emplea datos de rendimiento para lograr un mejoramiento de la productividad.
• Si los costos de producción y servicios han sido considerados y son periódicamente revisados ante variaciones en el entorno en que la entidad opera.
1.6.3 Criterios de Evaluación de la Eficacia
1. Atributos
Cantidad
Es el volumen o número de bienes y servicios generados en el tiempo.
Calidad
Son las características necesarias que un bien o servicio debe tener para satisfacer una necesidad especifica.
Oportunidad
Es el cumplimiento de la meta en el plazo estipulado.
2. Procedimientos
Para evaluar, medir e informar sobre la eficacia de los programas, debe revisarse si la entidad tiene establecidos los siguientes procedimientos:
• Si especifica los objetivos y efectos de los programas en forma tan precisa como sea posible
• Si identifica los objetivos y efectos del programa que puedan ser medidos.
• Si informa los resultados de la evaluación de su efectividad.
• Si emplea las evaluaciones para incrementar la efectividad del programa.
• Si existen políticas, objetivos y metas, adoptadas por órganos debidamente autorizados.
• Si las políticas, objetivos y metas han sido establecidas a base de información (contable o de otra índole) suficiente, relevante y confiable.
• Si se han establecido sistemas y procesos para el logro de los objetivos, y se han considerado alternativas.
• Si los objetivos y metas están claramente establecidos.
• Si las prácticas de la Administración son consistentes con dichos objetivos y metas y han sido adoptadas por órganos debidamente autorizados.
• Si las instrucciones al personal son consistentes con las prácticas establecidas por la Administración y han sido debidamente comprendidas.
• Si existen conflictos (o conflictos potenciales), entre los objetivos y metas, o entre las prácticas adoptadas para su logro.
1.6.4 Atributos para la Evaluación de la Equidad
Es la distribución de bienes y servicios y trato igual a los individuos de una misma categoría esencial.
Atributos
Progresividad
Son las contribuciones o tarifas que están gravadas según capacidad real de pago de los individuos para que el esfuerzo realizado por cada uno de ellos sea equivalente.
Proporcionalidad
Los beneficiarios son retribuidos en la medida del mayor grado de necesidad y urgencia que tengan los individuos.
1.6.5 Criterios para la evaluación de la Efectividad
Teniendo en cuenta la definición de este principio, la efectividad debe medirse en términos de la satisfacción o impacto que produzca en la comunidad o en los clientes, esto quiere decir que su medición deba realizarse en el entorno de la organización.
Para medir el impacto o efectividad de la gestión, es necesario tener en cuenta diferentes tipos de variables relacionadas igualmente con la naturaleza de la entidad, la clase de bien o servicio que produce y la comunidad objetivo; así por ejemplo, se puede determinar el impacto económico, social, ambiental y dentro de estos el nivel de necesidades insatisfechas.
Es importante tener en cuenta que la efectividad se puede asimilar al principio de eficacia, en el sentido que ésta mide el grado de cumplimiento de los objetivos; sin embargo, no es suficiente medir el cumplimiento de lo planeado en términos de cantidad, calidad y oportunidad sino que es necesario determinar cual fue el resultado con respecto al impacto esperado en el entorno.
1. ECONOMIA
2. EFICIENCIA
3. EFICACIA
4. EQUIDAD
5. EFECTIVIDAD
1.6.1 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA ECONOMÍA
1. Atributos
Racionalidad.
Es la identificación adecuada de las necesidades y aspiraciones que se demandan.
Prioridad.
Es la ordenación tanto de las necesidades como de las soluciones, de acuerdo con el grado de urgencia, impacto y costo implicados para suplirlas o solucionarlas.
2. Procedimientos
Para medir e informar sobre la economía en la adquisición de los recursos debe evaluarse si existen dentro de la organización procedimientos que garanticen:
• Una adecuada definición de las necesidades de la entidad en materia de los recursos
• Una adecuada definición de los requerimientos de recursos formulados por las diferentes dependencias de la organización.
• Una adecuada adquisición de los recursos.
• Una adecuada utilización de los recursos adquiridos.
• Un adecuado retiro de los recursos adquiridos una vez concluido su ciclo de vida o utilización.
1.6.2 Criterios de Evaluación de la Eficiencia
1. Atributos
Cantidad
Se refiere a la mayor o menor cantidad de productos de bienes y/o servicios producidos con determinados insumos.
Calidad
Son las características necesarias que un bien o servicio debe tener para satisfacer una necesidad específica.
Costo
Es la cuantificación de los factores productivos que se utilizan en la generación de un bien o servicio.
2. Procedimientos
Para evaluar y medir la eficiencia, debe examinarse si la entidad aplica los siguientes sistemas y procedimientos:
• Emplea medidas exactas y adecuadas de desempeño.
• Compara el rendimiento con una norma.
• Adecua los informes a las necesidades de la administración.
• Emplea datos de rendimiento para lograr un mejoramiento de la productividad.
• Si los costos de producción y servicios han sido considerados y son periódicamente revisados ante variaciones en el entorno en que la entidad opera.
1.6.3 Criterios de Evaluación de la Eficacia
1. Atributos
Cantidad
Es el volumen o número de bienes y servicios generados en el tiempo.
Calidad
Son las características necesarias que un bien o servicio debe tener para satisfacer una necesidad especifica.
Oportunidad
Es el cumplimiento de la meta en el plazo estipulado.
2. Procedimientos
Para evaluar, medir e informar sobre la eficacia de los programas, debe revisarse si la entidad tiene establecidos los siguientes procedimientos:
• Si especifica los objetivos y efectos de los programas en forma tan precisa como sea posible
• Si identifica los objetivos y efectos del programa que puedan ser medidos.
• Si informa los resultados de la evaluación de su efectividad.
• Si emplea las evaluaciones para incrementar la efectividad del programa.
• Si existen políticas, objetivos y metas, adoptadas por órganos debidamente autorizados.
• Si las políticas, objetivos y metas han sido establecidas a base de información (contable o de otra índole) suficiente, relevante y confiable.
• Si se han establecido sistemas y procesos para el logro de los objetivos, y se han considerado alternativas.
• Si los objetivos y metas están claramente establecidos.
• Si las prácticas de la Administración son consistentes con dichos objetivos y metas y han sido adoptadas por órganos debidamente autorizados.
• Si las instrucciones al personal son consistentes con las prácticas establecidas por la Administración y han sido debidamente comprendidas.
• Si existen conflictos (o conflictos potenciales), entre los objetivos y metas, o entre las prácticas adoptadas para su logro.
1.6.4 Atributos para la Evaluación de la Equidad
Es la distribución de bienes y servicios y trato igual a los individuos de una misma categoría esencial.
Atributos
Progresividad
Son las contribuciones o tarifas que están gravadas según capacidad real de pago de los individuos para que el esfuerzo realizado por cada uno de ellos sea equivalente.
Proporcionalidad
Los beneficiarios son retribuidos en la medida del mayor grado de necesidad y urgencia que tengan los individuos.
1.6.5 Criterios para la evaluación de la Efectividad
Teniendo en cuenta la definición de este principio, la efectividad debe medirse en términos de la satisfacción o impacto que produzca en la comunidad o en los clientes, esto quiere decir que su medición deba realizarse en el entorno de la organización.
Para medir el impacto o efectividad de la gestión, es necesario tener en cuenta diferentes tipos de variables relacionadas igualmente con la naturaleza de la entidad, la clase de bien o servicio que produce y la comunidad objetivo; así por ejemplo, se puede determinar el impacto económico, social, ambiental y dentro de estos el nivel de necesidades insatisfechas.
Es importante tener en cuenta que la efectividad se puede asimilar al principio de eficacia, en el sentido que ésta mide el grado de cumplimiento de los objetivos; sin embargo, no es suficiente medir el cumplimiento de lo planeado en términos de cantidad, calidad y oportunidad sino que es necesario determinar cual fue el resultado con respecto al impacto esperado en el entorno.
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