5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN CON INDICADORES
El análisis de los indicadores, permite realizar un estudio económico, financiero y presupuestal y opinar sobre la eficiencia, economía, eficacia, equidad y efectividad en el cumplimiento de los objetivos, planes y programas institucionales.
Los Indicadores son medidas de desempeño. La medición de la productividad por ejemplo puede ser controlada a través de indicadores como porcentajes, factores deflacionarios, relaciones de costo, efectividad, recuperación de precios, etc.
Actualmente es cada vez más marcada la necesidad de parte de la gerencia de tener unos indicadores que puedan responder por el éxito futuro de la organización en condiciones cambiantes. Para esto se requiere usar la información de manera rápida y adecuada, de tal forma que pueda decidir con mejor conocimiento y con mayor capacidad medir riesgos posibles y aceptables.
Los investigadores reportan que ha quedado rezagado el control de situaciones de complejidad en la empresa del estado, lo que está generando problemas organizacionales. Afirman que las empresas o bien deben aumentar su capacidad organizacional para poder responder a su entorno, o deben tratar de desarrollar una capacidad gerencial que pueda disminuir la complejidad de ese medio ambiente.
Por lo tanto el sistema de indicadores de gestión debería reportar a cada administrador oportuna y periódicamente, en forma sintetizada, la información que es relevante a su área de responsabilidad.
Los indicadores se empiezan a perfilar en la fase de planeación desde la etapa de conocimiento de la entidad, se utilizan unos generales en la evaluación del control interno y se intensifica su uso y análisis en la fase de ejecución. Se emplean en toda la entidad, teniendo en cuenta la empresa auditada como un sistema (entrada de recursos, transformación y salida), que se relaciona permanentemente con su entorno y cuyos bienes o servicios llegan a una comunidad de usuarios. También es posible medir una actividad o proceso intermedio, ello depende de las características específicas de la Auditoría de Gestión que se realice, y del alcance establecido para evaluar las E's.
Esta sección ofrece algunos elementos y criterios que apoyarán al auditor en la evaluación y estudio de los indicadores de la entidad auditada.
5.1 Introducción
Dada la necesidad de hacer que las entidades del Estado sean cada vez más eficientes y eficaces, es necesario mantenerlas bajo control y evaluación. Con esto se pretende lograr eficiencia y eficacia en las instituciones a través del cumplimiento de las metas y objetivos. Los instrumentos indispensables para este control, son los indicadores. Así éstos servirán para evitar riesgos, crisis y traumas, para mantener el rumbo, para preveer el cambio, para garantizar la subsistencia organizacional y para avanzar hacia el progreso.
Es claro que no se puede mejorar un proceso, hecho o dato si no se mide, evalúa y controla. El estudio y la experiencia han demostrado que el modo más eficaz y menos costoso de lograr estos objetivos es por medio del uso de indicadores que permitan decir qué es lo que se está haciendo, cómo se está haciendo y cómo puede mejorarse.
Los indicadores le permiten a la gerencia orientarse para saber hacia donde deben concentrarse los esfuerzos.
Los indicadores son un criterio, una visión clara, real y concisa de la realidad.
Hoy en día existe un gran Inventario de Indicadores a la mano del auditor que le facilita su actividad, de todas formas si se presenta el caso en que no se encuentran en las bases de datos los indicadores deseados, que permitan valorar los alcances y logros de la acción institucional, entonces es necesario que el auditor construya su propio indicador o indicadores, aportando de paso a la consolidación de bancos de indicadores y a una mayor rigurosidad en los procesos de valoración y evaluación de planes, programas y organizaciones.
Actualmente es cada vez más marcada la necesidad por parte de la gerencia de responder por el éxito de la organización en condiciones cambiantes, para esto se requiere usar la información de manera rápida y adecuada. El propósito de definir indicadores es apoyar esta administración, para así identificar anticipadamente los problemas que se perfilan en la ejecución de los procesos para corregirlos en forma oportuna.
5.2 Marco Legal
De acuerdo a lo dispuesto por la Ley 190 de 1995 artículo 48, “Las entidades del Estado deben elaborar un manual de indicadores de eficiencia para la gestión de los servidores públicos, de las dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberán responder a indicadores generalmente aceptados”.
La ley 42 de 1993 establece que las entidades deben cumplir los principios de economía, eficacia, equidad, y la valoración de los costos ambientales (ecología), sobre estos principios realiza la Contraloría General de República el control de gestión.
En el artículo 12 de la misma ley, se dice que “el control de gestión es el examen de la eficiencia y eficacia de las entidades en la administración de los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública y desempeño”.
El uso de indicadores en el control fiscal debe ser generalizado, pero esto no debe implicar el uso de los mismos indicadores para todo los sectores, ya que el objeto social de cada entidad no es el mismo.
5.3 Definición de Indicador
Un indicador es la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como requerimiento de la productividad y competitividad organizacional, en función de la misión, la visión y las metas establecidos.
Los indicadores son particulares para cada entidad, pues depende de su personalidad. En Colombia estamos en los niveles de diseño y medición de indicadores más rudimentarios, como son los de eficiencia y eficacia por la concepción de nuestro estado social de derecho y su misión, como lo estamos trabajando, no poseen significación ni relevancia y mucho menos alejado de la génesis del servicio que esta enclavada en la política publica. Si el origen es excelente, su desencadenamiento debe ser el mejor y así se debe evaluar.
5.4 Características de los Indicadores
• Se desarrollan en el espacio, donde se comparan los tipos de servicios en diferentes lugares; y en el tiempo, con otros de similares características, ya sean del sector, económicos, internos y/o externos.
• Son oportunos. Se pueden aplicar en cualquier momento.
• Se pueden analizar en términos absolutos o relativos.
• Son de orden cualitativo y cuantitativo.
• Se interrelacionan por unidades homogéneas de medida (tiempo, dinero y cantidad).
• Son selectivos.
• Muestran señales de alarma de la gestión de la entidad, así como logros de desempeño.
• Pueden ser representados gráficamente.
• Pueden ser comparables consigo mismo y/o con estándares.
• Deben ser dicientes de la realidad que modelan y dar claridad en forma inmediata para los ejecutivos.
• Permite actuar en forma proactiva sin esperar análisis posteriores que dilaten decisiones.
5.5 Identificación de los Indicadores
Una vez se construye el indicador, es importante definir y tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Nombre: Se refiere a la característica de la variable, al atributo del resultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir.
p.ej.: Eficiencia en el uso de los materiales.
• Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la información obtenida.
• p.ej.: Conocer el grado de eficiencia con respecto a la competencia.
• Proceso: Proceso al cual pertenece el indicador.
• Dueño del proceso: Se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quién(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que está suministrando el indicador y su posible desviación respecto a las referencias seleccionadas.
• Niveles de referencia: Se refiere a los estándares de comparación de los indicadores. Algunos de ellos son: histórico, teórico, competencia, política, consenso, planificado, entre otros.
• Responsabilidad: Hace referencia a lo que verdaderamente se quiere medir.
• Puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medición. Está claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los procedimientos y los métodos.
• Frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que deben realizarse las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna.
Adicionalmente se deben tener en cuenta los siguientes Parámetros en el momento de la aplicación de los indicadores:
• Conocimiento del sector y subsectores.
• Identificación y análisis de la entidad, tanto en su estructura organizacional como funcional.
• Selección y análisis de las variables relevantes o estratégicas que involucran aspectos como: situación económica, financiera, presupuestal, distribución del servicio, inversiones y otras que se consideren inherentes a cada entidad.
• El diseño de indicadores debe basarse en las variables seleccionadas que apunten a la medición de los principios de economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad.
• La relación establecida entre las variables definidas en el numerador y denominador, deben expresarse en unidades de medida física, según su naturaleza (kilos, metros, etc.) y aritmética (miles, millones, etc.)
• Determinación de la frecuencia (tiempo de aplicación de los indicadores)
• Establecimiento de estándares de medición internos y externos. Cabe anotar que se entiende por estándares valores referenciales “ideales” que miden stocks y cuantifican flujos que sirven de base para observar desvíos respecto a lo real.
• Para que los valores obtenidos tengan carácter de efectividad, deben ser comparados con los valores referenciales ya anotados: los internos se comparan con fijación de metas, series históricas, etc.; y los externos se comparan con entidades de similares características del sector, área o actividad y con estándares internacionales, sí es posible.
5.6 Propósitos de los Indicadores
• Que la gestión institucional este basada en datos y hechos.
• Crear una cultura de medición y mejoramiento.
• Agregar valor al proceso de toma de decisiones en la empresa.
• Valorizar los factores determinantes para obtener éxito.
• Establecer criterios de comparación con el mejor.
• Información para analizar la eficacia y la eficiencia.
• Analizar cumplimiento en planes, objetivos, metas y resultados.
5.7 Importancia de los Indicadores
Es necesario mantener la organización bajo control. Los instrumentos indispensables para el control, son los indicadores. Entidad sin indicadores no puede dirigirse. Los indicadores sirven para:
• Evitar riesgos, crisis y traumas
• Mantener el rumbo
• Prever el cambio
• Garantizar la subsistencia organizacional
• Avanzar hacia el progreso
Por lo tanto es importante que la entidad logre:
• Crear indicadores de acuerdo a sus necesidades
• Saber usar los indicadores
• Saber interpretar los indicadores
• Saber que hay mas allá del indicador frío
5.8 Beneficio del Uso de Indicadores
Direccionan las estrategias de la alta dirección hacia los niveles inferiores.
Indican el control, manejo y resultados de los procesos.
Permiten comprender de manera sencilla, lo que ocurre y el por qué de ello en la organización. Así se podrán establecer programas de mejoramiento del desempeño.
Permiten monitorear los resultados que se van obteniendo, muestran el avance que se logra, ello da pie a que el progreso sea continuo.
Dicen a las personas lo que están haciendo y cómo lo hacen, indicando el aporte de las diferentes áreas y miembros de la organización.
Analiza el cumplimiento en planes, objetivos, metas y resultados.
Crea una cultura de medición y mejoramiento: una vez se establezcan y se apliquen los indicadores han de irse mejorando.
Son oportunos, se pueden aplicar en cualquier momento.
Se pueden analizar en términos absolutos o relativos.
Son de orden cualitativo o cuantitativo.
Se interrelacionan por unidades homogéneas de medida (tiempo, dinero y cantidad).
Son selectivos.
Muestran señales de alarma de la gestión de la entidad, así como logros de desempeño.
Pueden ser representados gráficamente.
Pueden ser comparables consigo mismo y/o con estándares.
Pueden medirse contra un estándar deseado de logros.
Son confiables.
Se reportan a través del tiempo.
Presentación de los Indicadores
Los indicadores se pueden presentar:
• Matemáticamente
• Estadísticamente
• Gráficamente
5.10 Parámetros Generales Para la Elaboración de Indicadores
El diseño de indicadores varía de acuerdo a las características de la entidad, sector, área, actividad, programa o procesos a evaluar. Sin embargo, para su elaboración se deben tener en cuenta los siguientes parámetros:
• Conocimiento del sector y subsectores.
• Identificación y análisis de la entidad, tanto en su estructura organizacional como funcional.
• Selección y análisis de las variables relevantes o estratégicas que involucran aspectos como: Situación económica, financiera, presupuestal, distribución del servicio, inversiones y otras que se consideren inherentes a cada entidad.
• El diseño de indicadores debe basarse en las variables seleccionadas que apunten a la medición de los principios: economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad.
• La relación establecida entre las variables definidas en el numerador y denominador, deben expresarse en unidades de medida física, según su naturaleza (kilos, metros, etc.) y aritmética (miles, millones, etc.).
• Determinación de la frecuencia (tiempo de aplicación de los indicadores).
• Establecimiento de estándares de medición internos y externos. Cabe anotar que se entiende por estándares valores referenciales “ideales” que miden stocks y cuantifican flujos que sirven de base para observar desvíos respecto de lo real.
• Para que los valores obtenidos tengan carácter de efectividad, deben ser comparados con los valores referenciales ya anotados: Los internos se comparan con fijación de metas, series históricas, etc.; y los externos se comparan con entidades de similares características del sector, área o actividad y con estándares internacionales, sí es posible.
5.11 Construcción de Indicadores
Siempre que se construya un indicador se debe responder las siguientes preguntas:
¿Qué medir?
• Actividades
• Objetivos y metas
• Todas las áreas de la organización mirando sus metas, fines y objetivos internos
• Qué hacemos y cómo lo hacemos
• Las estrategias
• Los resultados de los procesos
• El control y las mejoras de los procesos
¿Dónde medir?
• Actividades de Gestión: Abarcan la misión, los objetivos y políticas en general, así como la planificación, organización y control.
• Actividades Programáticas: Denominadas también operacionales, relacionadas con el cometido de la entidad
• Actividades Financieras: Cubren las áreas tradicionales del control, como son: presupuesto, flujo de fondos, ingresos y costos, los activos y pasivos y la información financiera.
• Actividades Administrativas: Las que respaldan las tareas principales de la entidad, constituyen los apoyos y servicios a la Gestión.
• Sistemas: Sistema administrativo, sistema financiero contable, sistema de comunicaciones, sistema de planeación, sistema logístico, sistema físico, sistema operativo, sistema de control interno, sistema de atención al público, sistema legal.
¿Contra que medir?
Niveles de referencia:
• Histórico:Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado.
• Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la competencia.
• Meta: Se obtiene con base en métodos y medición del trabajo, con base en las especificaciones de diseño o con base en las solicitudes del cliente. Deben realizarse comparaciones entre resultados reales y lo previstos
Cuándo medir?
Una vez se establezcan los indicadores a utilizar y los procesos, planes, objetivos a medir, éstos deben evaluarse periódicamente, según la administración.
5.12 Metodología de Construcción
EL EFECTO CASCADA
El fundamento de este efecto es el de integrar el direccionamiento estratégico de la organización (misión) con las actividades y procesos. Este efecto empieza en la cumbre, es decir, la dirección debe comunicar a los empleados QUÉ es lo importante, para que así la MISIÓN conduzca a las actividades.
Una medida de PROCESO para una dependencia o unidad de la organización, puede ser medida de resultado, para la dependencia o unidad siguiente inferior. Así cada nivel de la organización debe APOYAR los procesos de la inmediatamente superior. Como resultado de este efecto cascada es que las medidas de rendimiento enlazan la misión, la estrategia, los objetivos y los procesos de la entidad.
Los indicadores de gestión, se materializan de acuerdo a las necesidades de la institución, es decir con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir.
Para formular el indicador, característica o variable relevante seleccionada, correspondiente a cada tema, sólo basta convertir y expresar el objetivo y sus variables en patrón o categoría de valoración y evaluación.
Se tiene la siguiente estructura para la construcción de indicadores:
El primer paso es identificar la unidad de análisis, y luego se trabaja en la explicación de ésta, para así, poder desglosar esta unidad en variables. Por último se obtiene el o los indicadores que medirán esta unidad y servirán como patrón de lo que se quiere valorar y/o evaluar.
Para una mayor compresión de esta estructura a continuación se definen los aspectos anteriormente mencionados:
Unidad de Análisis
Se entiende por unidad de análisis el elemento mínimo de estudio, observable o medible, en relación con un conjunto de otros elementos que son de su mismo tipo. Generalmente se determinan partiendo de los objetivos previamente establecidos.
Variables
Son las características, cualidades, elementos o componentes de una unidad de análisis, las cuales pueden modificarse o variar en el tiempo. En la selección de variables relevantes para cada unidad de análisis se recomienda metodológicamente iniciar con la desagregación de los objetivos; al desmoronar la unidad de estudio, salen a relucir los temas relevantes que tienen importancia para la comprensión y transformación de hechos y realidades, según el punto de vista de la institución y de la auditoría.
En Resumen:
Para establecer un indicador, se desglosa ó “desmenuza” el objetivo en variables, esto es, los componentes, elementos, atributos y/o temas relevantes que en su conjunto constituyen el objetivo para el cual queremos construir los indicadores.
En el proceso de distinguir y seleccionar las variables relevantes, se sugiere ser muy cuidadoso. Mientras más concretas y menor el número de variables seleccionadas, mayor la posibilidad de profundizar en su análisis, y mayor el aporte a los procesos propios de seguimiento y evaluación.
Una vez se formulen las variables correspondientes es necesario definirlas, esto implica definir cada variable con la mayor rigurosidad posible, asignándole un sentido unívoco y claro, para evitar que se originen ambigüedades, discusiones y disputas conceptuales al interior de las organizaciones.
Por último, es importante generar una “percepción conceptual” en cuanto a la condición o esencia de las “variables” a las cuales nos hemos venido refiriendo, y no es otra que recalcar la condición cambiante de éstas, es decir, las variables mutan, se modifican, varían.
Ahora bien, esta “variación de la variable” podría entenderse o aplicarse al menos en dos direcciones:
Primero, la variable o característica varía de caso a caso; es decir entre diferentes unidades u objetos considerados Variables Estáticas. Por ejemplo, el grado de autogestión de las comunidades rurales en dos zonas de amortiguamiento o reservas naturales, es diferente entre ellas.
Segundo, la variable o característica varía en un mismo objeto o unidad de análisis. Son, al menos, dos dimensiones de la misma variable, y son conocidas como Variables Dinámicas. Por ejemplo, el grado o nivel de capacitación de los habitantes en una misma reserva natural, después de un tiempo determinado.
Metodológicamente, cada uno de los objetivos, debe ser descompuesto en variables relevantes, y a cada variable se le debe formular al menos un indicador, dando origen así a la trilogía básica, antes mencionada, para la construcción de cualquier indicador: Objetivo, Variables e Indicadores.
Para formular el indicador, sólo basta convertir y expresar el objetivo y sus variables en patrón o categoría de valoración y evaluación, haciéndose las preguntas:
¿Alfinalizar el período qué resultado concreto queremos entregar?
¿Cómo sabremos que hemos logrado el objetivo?
No olvide que….
• La elaboración de los indicadores corre a cargo de cada una de las dependencias, quienes tienen que diseñar, aplicar y evaluar sus propios indicadores. Para ello, se debe tener en cuenta los planes y programas de la entidad, los planes específicos de cada dependencia, sus funciones específicas y las variables que maneja expresadas en términos de cantidad, calidad, tiempo, recurso y resultado esperado.
• La elaboración de los indicadores se debe realizar bajo criterios comunes y coordinadamente, pues lo que se va a implementar es un SISTEMA de indicadores de gestión INSTITUCIONAL que a su vez debe desarrollarse al tiempo con los procesos y actividades.
• Los indicadores deben ser dicientes y claros en forma instantánea para los ejecutivos y les debe permitir actuar en forma proactiva, sin esperar análisis posteriores que dilaten sus decisiones y acciones.
• El sistema de indicadores de gestión deberá reportar a cada administrador oportuna y periódicamente, en forma sintetizada, la información que es relevante a su área de responsabilidad.
5.13 Análisis e Interpretación
Los indicadores por sí solos no evalúan, sino que suministran información para profundizar en áreas específicas que permitan el mejoramiento continuo de la entidad.
El análisis e interpretación de los mismos debe ser claro, razonable y objetivo. Es necesario identificar los factores internos y externos que influyeron en los resultados alcanzados, sin desconocer que las entidades del Estado son ejecutoras de políticas económicas y sociales.
Dentro de los factores externos se encuentran:
• Tasas de interés fluctuantes
• Políticas salariales al margen de la productividad
• Tipos de cambio sub o sobrevaluados
• Políticas del Gobierno respecto al manejo de precios, tarifas y subsidios
Una vez se obtenga el resultado de la relación de las variables seleccionadas, se establecerá la causa y el efecto del comportamiento de los indicadores, de acuerdo con los factores que incidieron en el resultado, mostrando la situación real de lo observado, el cual sirve de apoyo para el replanteamiento de nuevas estrategias.
Condiciones:
• Deben existir objetivos claramente establecidos
• Se debe disponer de criterios técnicos para comparar y valorar la situación encontrada
• Se debe trabajar con la mayor flexibilidad para poder adecuarse a las necesidades de la evaluación
• Lo que se evalúa, debe mostrar características que resalten y sean significativas por su efecto e incidencia
5.14 Criterios de Evaluación
Al referirse a una evaluación de tipo institucional, ésta debe adquirir un carácter explicativo con el propósito de responder el por qué de las acciones y más concretamente a preguntas del siguiente tipo:
• ¿El programa, proyecto o actividad que se evalúa debe continuar?
• ¿Se requiere introducir mejoras al funcionamiento de la organización?
• ¿Es necesario suprimir o adicionar algo?
La información que se considere útil para juzgar alguna de las anteriores preguntas, requiere un manejo tipo sistémico considerando todo el contexto sobre el cual recae la evaluación, de tal forma que permita medir, conceptuar, decidir y actuar.
Al evaluar es necesario tener en cuenta las circunstancias en las cuales se encuentra la empresa para ello existen fuentes que ayudan a la fijación de criterios de calificación; adicionalmente para que la calificación de los indicadores sea objetiva, es necesario considerar los siguientes aspectos:
• Comparación con personas similares en otras partes
• Comparaciones con el desempeño de la misma empresa en años previos
• Juicios profesionales por terceros
• Juicios profesionales por tea escala industrial o gremial
• Juicios de profesionales en el ámbito de la organización
• Los indicadores deben tener en cuenta los efectos futuros.
La finalidad del indicador es brindar una descripción real de un proceso o actividades, con el objeto de medir los efectos de un programa en comparación con las metas que se propuso alcanzar, a fin de contribuir a la toma de decisiones subsiguientes acerca del programa, para mejorar la planeación futura.
5.15 Clasificación de Indicadores
Los indicadores que describen un proceso, actividad, plan o proyecto generalmente se caracterizan por ser de dos tipos:
• Los Indicadores Cuantitativos: Es decir los valores y cifras que se establecen periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.
• Los Indicadores Cualitativos: Este instrumento permite tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar con un enfoque de planeación estratégica la capacidad de gestión de la dirección y demás niveles de la organización.
Los indicadores se emplean en toda la entidad, teniendo en cuenta la empresa auditada como un sistema (entrada de recursos, transformación y salida), que se relaciona permanentemente con su entorno y cuyos bienes o servicios llegan a una comunidad de usuarios. También es posible medir una actividad o proceso intermedio, ello depende de las características específicas de la Auditoría de Gestión que se realice, y del alcance establecido para evaluar los cinco principios: eficiencia, eficacia, economía, equidad y ecología.
5.16 Indicador de Gestión
Para lograr una eficiencia en el cumplimiento de la misión institucional y una efectividad en la parte operativa, deben realizarse mediciones específicas que muestren el estado real de la compañía. Estas mediciones son, precisamente, los Indicadores de Gestión.
El análisis de los indicadores financieros y de gestión, permite realizar un estudio económico, financiero y presupuestal y opinar sobre la eficiencia, economía y eficacia, en el manejo de los recursos de la Organización.
“Las medidas de rendimiento son la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o resultados del mismo, alcanzan un objetivo específico.”
Los Indicadores de Gestión permiten medir la eficiencia, la eficacia, las metas, objetivos y en general el cumplimiento de la misión institucional. Estos cuantifican el grado en que las actividades de un proceso logran un objetivo. Con lo anterior el auditor podrá conocer con certeza que está haciendo la empresa auditada y cómo lo está haciendo, lo cual genera una herramienta aplicable para controlar y mejorar los procesos de la compañía
A continuación se presenta un cuadro resumen de los principales Indicadores de Gestión utilizados, en éste se encuentra una clasificación de los indicadores de gestión mundialmente conocidos, con su descripción y aplicabilidad. Esto viene acompañado de un ejemplo característico. Para el desarrollo de los ejemplos se hizo referencia a los componentes que tiene la fórmula del indicador en el momento de construirse
domingo, 8 de junio de 2008
Metodología Básica de la Auditoría de Gestión
4. METODOLOGÍA BÁSICA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
La metodología básica consiste en la aplicación de uno o varios de los siguientes procedimientos:
• Lectura de documentación.
• Entrevistas con los directivos y los funcionarios que ejecutan los ciclos operacionales.
• Identificar y documentar los procedimientos, funciones y actividades.
• Efectuar pruebas de cumplimiento para confirmar los procedimientos y funciones relevadas.
• Revisar la gestión por medio de indicadores de desempeño relevantes.
Al Identificar los procedimientos, funciones y actividades el auditor debe aclarar:
• ¿Porqué se ejecuta el procedimiento, la función o la actividad?.
• ¿Cuál es su valor agregado?.
• ¿Qué pasaría si no se ejecutara?.
• ¿Porqué se ejecuta el procedimiento, la función o la actividad en la forma en que se hace?.
• ¿Podría ejecutarse en otra forma más eficiente y a un menor costo?.
• ¿Podrían reducirse los costos sin afectar la eficacia y la eficiencia?.
• Pruebas de cumplimiento
• Procedimientos
4.1 Pruebas de Cumplimiento
Las pruebas de cumplimiento en el marco de la evaluación de la gestión no difieren sustancialmente de las pruebas que ejecutamos en el examen de estados contables, y se refieren a aquellos procedimientos que aplicamos para confirmar la información recopilada en la fase de planeación.
Las pruebas de cumplimiento consisten en procedimientos de auditoría para confirmar que los procedimientos, funciones y actividades, están operando tal como se esperaba.
4.2 Procedimientos
Evaluar la gestión de las entidades públicas requiere un esfuerzo de los auditores y un análisis detallado de la entidad objeto de control que permita concluir si la entidad hace uso eficiente y económico de los recursos asignados y si cumple eficaz y equitativamente con los planes y programas que le compete realizar en la producción de un bien o prestación de un servicio. Por tal razón, sugerimos algunas de las actuaciones que se deben adelantar para lograr el objetivo:
1. Identifique si la entidad auditada es:
Productora de Bienes y Servicios: Cumple actividades comerciales de tipo competitivo en la economía del país, como por ejemplo: Ecopetrol, Telecom y Electrificadoras.
Administrativa: Atiende funciones de tipo administrativo que eleven el bienestar de la comunidad; como es el caso de la salud, educación, recreación, administración de justicia, seguridad, etc.
Financiera: Otorga préstamos de fomento para la actividad económica del país.
De Seguridad Social: Presta servicios de salud, asistencia social y previsión social a los trabajadores al servicio del Estado y sector privado.
Generadora de Políticas: Colabora directamente con el Gobierno en el cumplimiento del Plan de Desarrollo. Por ejemplo, Ministerios y Departamentos Administrativos.
Reguladora: Tiene la facultad de regular una política establecida por las entidades generadoras y que no se enmarquen dentro de ninguna de las anteriores. Ejemplo Superintendencias, Entidades reguladoras de precios y tarifas, etc.
2. Establezca qué hace la entidad, cómo lo hace, para qué lo hace con quién lo hace y para quién lo hace. (Puede utilizarse la técnica del TASCOI y el desdodablamiento de complejidad, entre otas.).
3. Determine cuáles son las actividades misionales, esto es aquellas que desarrollan el propósito de la organización y cuáles son las funciones de apoyo, esto es aquellas sin las cuales las actividades misionales no se podrían implementar. Realice el desdoblamiento de complejidad y efectúe su análisis.
4. Efectúe un análisis de la estructura organizacional, determine si es o no funcional de acuerdo con las actividades que desarrolla y haga la distinción entre la estructura formal y la estructura informal.
5. Establezca cuál es la cultura organizacional (cómo se identifican los integrantes de la organización con respecto a otros) y la capacidad de dirección (referente a los medios o mecanismos utilizados por la dirección para el logro de metas y objetivos de la organización).
6. Verifique sí están claramente definidos los niveles de autoridad, responsabilidad y operatividad.
7. Cerciórese de la existencia de adecuados sistemas de información y la confiabilidad y oportunidad en la utilización de las líneas de comunicación.
8. Compruebe que las actividades estén plenamente definidas y distribuidas entre los diferentes niveles de la organización para su ejecución y desarrollo y que los niveles de autoridad y responsabilidad estén acordes con las funciones propias de cada cargo, elaborando un cuadro analítico que muestre cargo, funciones y registros, comparados con la situación real.
9.Verifique la existencia de manuales de funciones y procedimientos y que éstos se encuentren debidamente aprobados, actualizados y utilizados por las diferentes dependencias de la entidad.
10. Evalúe las debilidades estructurales y funcionales de la organización, dándole apoyo a situaciones problemáticas especificas.
11.Verifique la existencia de Planes Indicativos o Estratégicos (Conjunto de acciones organizadas estratégicamente para alcanzar objetivos acorde con la misión de las entidades)
12. Determine si los resultados alcanzados por la entidad, reflejan la debida programación de las actividades y los recursos desde su aprovisionamiento, distribución y aplicación, hasta la prestación del servicio.
13. Verifique y evalúe la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo y administrativo, tales como: financiero, de inversión, adquisición, producción o prestación del servicio, de procesos, investigación de mercados, entre otros. Para su análisis y evaluación tenga en cuenta:
• Que exista concordancia entre los objetivos y políticas de la entidad frente a los del sector y subsector.
• Relación entre los recursos, actividades y productos ofrecidos, frente a los resultados obtenidos.
• ¿Qué tan adecuado ha sido el uso de los recursos humanos, físicos y financieros frente al volumen de servicios o productos ofrecidos?.
• Si los planes fueron diseñados dentro de un cronograma previamente establecido y si su cumplimiento fue oportuno.
• ¿Qué clase de acciones y estrategias se consideraron para solucionar las dificultades coyunturales presentadas en la ejecución de los mismos?.
• Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos oportunamente.
14. Lineamientos trazados en el Plan Nacional de Desarrollo.
15. Confronte los resultados obtenidos en el plan de acción frente a lo preestablecido en el plan indicativo. Indague sobre las desviaciones, si las hay, determinando su causa, efecto y de ser posible su cuantificación.
16. Confronte los resultados obtenidos con los objetivos preestablecidos en los planes, programas y proyectos; e indague sobre las causas que originaron las desviaciones presentadas (si existen).
17. Identifique las áreas involucradas en el plan de acción, determinando aquellas de mayor incidencia en la obtención de los resultados previstos, y si fueron sujetas a modificaciones, medidas correctivas y de control.
18. Analice las técnicas (sistemas de información, estadísticas, metodologías, herramientas, procedimientos y control), utilizadas en la preparación, elaboración, ejecución y seguimiento del presupuesto, para determinar el cumplimiento de los lineamientos y disposiciones legalmente establecidos.
19. Compruebe si el plan anual de compras fue programado y ejecutado conforme a los requerimientos y necesidades de la entidad y establezca el grado de cumplimiento del mismo.
20. Verifique si existe coordinación entre las diferentes áreas de la organización para el desarrollo de las actividades propias de cada proceso, identificando las áreas que por su relevancia necesitan ser redireccionadas por la alta dirección.
21. Compruebe la existencia y cumplimiento de mecanismos de motivación del recurso humano al determinar su contribución al incremento de la productividad.
22. Elabore y analice un cuadro que describa por dependencias, las funciones, actividades y/o responsabilidades delegadas, con el fin de determinar: Áreas con mayor delegación, Responsabilidad delegada, Actividades delegadas, Resultados de la delegación, Problemas que se ocasionaron, Dualidad de funciones, Oportunidad para la toma de decisiones en situaciones coyunturales.
23. Verifique si la entidad tiene establecido un sistema de control que abarque todas las áreas, compruebe si este control dispone de procedimientos e instrumentos de evaluación, medición y seguimiento, que garanticen detectar y prever errores y desviaciones. Establezca si se aplican o no las medidas correctivas.
24. Compruebe si la entidad dispone de un sistema de Control de Gestión que permitan medir el cumplimiento de las metas, según lo establecido en la Constitución Política y la Ley.
25. Verifique si la entidad dispone de estándares preestablecidos e indicadores de gestión, para evaluar los procesos en el logro de objetivos y compare si están acordes con la estructura organizacional.
26. Identifique si existe un ambiente de control, mediante el análisis de los instrumentos adoptados para el mismo, de acuerdo con las sugerencias formuladas por dependencias u organismos de control.
27. Si detecta inconsistencias establezca la relación de CAUSA y EFECTO.
28. Realice programas específicos para evaluar la asignación, distribución y utilización de recursos. (Presupuesto y Contratación).
Además de los procedimientos descritos anteriormente, queda a criterio de los auditores el diseño, elaboración y aplicación de otros que surjan en el momento de la evaluación, los cuales deben ser analizados y adoptados en "Mesa de Trabajo".
La metodología básica consiste en la aplicación de uno o varios de los siguientes procedimientos:
• Lectura de documentación.
• Entrevistas con los directivos y los funcionarios que ejecutan los ciclos operacionales.
• Identificar y documentar los procedimientos, funciones y actividades.
• Efectuar pruebas de cumplimiento para confirmar los procedimientos y funciones relevadas.
• Revisar la gestión por medio de indicadores de desempeño relevantes.
Al Identificar los procedimientos, funciones y actividades el auditor debe aclarar:
• ¿Porqué se ejecuta el procedimiento, la función o la actividad?.
• ¿Cuál es su valor agregado?.
• ¿Qué pasaría si no se ejecutara?.
• ¿Porqué se ejecuta el procedimiento, la función o la actividad en la forma en que se hace?.
• ¿Podría ejecutarse en otra forma más eficiente y a un menor costo?.
• ¿Podrían reducirse los costos sin afectar la eficacia y la eficiencia?.
• Pruebas de cumplimiento
• Procedimientos
4.1 Pruebas de Cumplimiento
Las pruebas de cumplimiento en el marco de la evaluación de la gestión no difieren sustancialmente de las pruebas que ejecutamos en el examen de estados contables, y se refieren a aquellos procedimientos que aplicamos para confirmar la información recopilada en la fase de planeación.
Las pruebas de cumplimiento consisten en procedimientos de auditoría para confirmar que los procedimientos, funciones y actividades, están operando tal como se esperaba.
4.2 Procedimientos
Evaluar la gestión de las entidades públicas requiere un esfuerzo de los auditores y un análisis detallado de la entidad objeto de control que permita concluir si la entidad hace uso eficiente y económico de los recursos asignados y si cumple eficaz y equitativamente con los planes y programas que le compete realizar en la producción de un bien o prestación de un servicio. Por tal razón, sugerimos algunas de las actuaciones que se deben adelantar para lograr el objetivo:
1. Identifique si la entidad auditada es:
Productora de Bienes y Servicios: Cumple actividades comerciales de tipo competitivo en la economía del país, como por ejemplo: Ecopetrol, Telecom y Electrificadoras.
Administrativa: Atiende funciones de tipo administrativo que eleven el bienestar de la comunidad; como es el caso de la salud, educación, recreación, administración de justicia, seguridad, etc.
Financiera: Otorga préstamos de fomento para la actividad económica del país.
De Seguridad Social: Presta servicios de salud, asistencia social y previsión social a los trabajadores al servicio del Estado y sector privado.
Generadora de Políticas: Colabora directamente con el Gobierno en el cumplimiento del Plan de Desarrollo. Por ejemplo, Ministerios y Departamentos Administrativos.
Reguladora: Tiene la facultad de regular una política establecida por las entidades generadoras y que no se enmarquen dentro de ninguna de las anteriores. Ejemplo Superintendencias, Entidades reguladoras de precios y tarifas, etc.
2. Establezca qué hace la entidad, cómo lo hace, para qué lo hace con quién lo hace y para quién lo hace. (Puede utilizarse la técnica del TASCOI y el desdodablamiento de complejidad, entre otas.).
3. Determine cuáles son las actividades misionales, esto es aquellas que desarrollan el propósito de la organización y cuáles son las funciones de apoyo, esto es aquellas sin las cuales las actividades misionales no se podrían implementar. Realice el desdoblamiento de complejidad y efectúe su análisis.
4. Efectúe un análisis de la estructura organizacional, determine si es o no funcional de acuerdo con las actividades que desarrolla y haga la distinción entre la estructura formal y la estructura informal.
5. Establezca cuál es la cultura organizacional (cómo se identifican los integrantes de la organización con respecto a otros) y la capacidad de dirección (referente a los medios o mecanismos utilizados por la dirección para el logro de metas y objetivos de la organización).
6. Verifique sí están claramente definidos los niveles de autoridad, responsabilidad y operatividad.
7. Cerciórese de la existencia de adecuados sistemas de información y la confiabilidad y oportunidad en la utilización de las líneas de comunicación.
8. Compruebe que las actividades estén plenamente definidas y distribuidas entre los diferentes niveles de la organización para su ejecución y desarrollo y que los niveles de autoridad y responsabilidad estén acordes con las funciones propias de cada cargo, elaborando un cuadro analítico que muestre cargo, funciones y registros, comparados con la situación real.
9.Verifique la existencia de manuales de funciones y procedimientos y que éstos se encuentren debidamente aprobados, actualizados y utilizados por las diferentes dependencias de la entidad.
10. Evalúe las debilidades estructurales y funcionales de la organización, dándole apoyo a situaciones problemáticas especificas.
11.Verifique la existencia de Planes Indicativos o Estratégicos (Conjunto de acciones organizadas estratégicamente para alcanzar objetivos acorde con la misión de las entidades)
12. Determine si los resultados alcanzados por la entidad, reflejan la debida programación de las actividades y los recursos desde su aprovisionamiento, distribución y aplicación, hasta la prestación del servicio.
13. Verifique y evalúe la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo y administrativo, tales como: financiero, de inversión, adquisición, producción o prestación del servicio, de procesos, investigación de mercados, entre otros. Para su análisis y evaluación tenga en cuenta:
• Que exista concordancia entre los objetivos y políticas de la entidad frente a los del sector y subsector.
• Relación entre los recursos, actividades y productos ofrecidos, frente a los resultados obtenidos.
• ¿Qué tan adecuado ha sido el uso de los recursos humanos, físicos y financieros frente al volumen de servicios o productos ofrecidos?.
• Si los planes fueron diseñados dentro de un cronograma previamente establecido y si su cumplimiento fue oportuno.
• ¿Qué clase de acciones y estrategias se consideraron para solucionar las dificultades coyunturales presentadas en la ejecución de los mismos?.
• Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos oportunamente.
14. Lineamientos trazados en el Plan Nacional de Desarrollo.
15. Confronte los resultados obtenidos en el plan de acción frente a lo preestablecido en el plan indicativo. Indague sobre las desviaciones, si las hay, determinando su causa, efecto y de ser posible su cuantificación.
16. Confronte los resultados obtenidos con los objetivos preestablecidos en los planes, programas y proyectos; e indague sobre las causas que originaron las desviaciones presentadas (si existen).
17. Identifique las áreas involucradas en el plan de acción, determinando aquellas de mayor incidencia en la obtención de los resultados previstos, y si fueron sujetas a modificaciones, medidas correctivas y de control.
18. Analice las técnicas (sistemas de información, estadísticas, metodologías, herramientas, procedimientos y control), utilizadas en la preparación, elaboración, ejecución y seguimiento del presupuesto, para determinar el cumplimiento de los lineamientos y disposiciones legalmente establecidos.
19. Compruebe si el plan anual de compras fue programado y ejecutado conforme a los requerimientos y necesidades de la entidad y establezca el grado de cumplimiento del mismo.
20. Verifique si existe coordinación entre las diferentes áreas de la organización para el desarrollo de las actividades propias de cada proceso, identificando las áreas que por su relevancia necesitan ser redireccionadas por la alta dirección.
21. Compruebe la existencia y cumplimiento de mecanismos de motivación del recurso humano al determinar su contribución al incremento de la productividad.
22. Elabore y analice un cuadro que describa por dependencias, las funciones, actividades y/o responsabilidades delegadas, con el fin de determinar: Áreas con mayor delegación, Responsabilidad delegada, Actividades delegadas, Resultados de la delegación, Problemas que se ocasionaron, Dualidad de funciones, Oportunidad para la toma de decisiones en situaciones coyunturales.
23. Verifique si la entidad tiene establecido un sistema de control que abarque todas las áreas, compruebe si este control dispone de procedimientos e instrumentos de evaluación, medición y seguimiento, que garanticen detectar y prever errores y desviaciones. Establezca si se aplican o no las medidas correctivas.
24. Compruebe si la entidad dispone de un sistema de Control de Gestión que permitan medir el cumplimiento de las metas, según lo establecido en la Constitución Política y la Ley.
25. Verifique si la entidad dispone de estándares preestablecidos e indicadores de gestión, para evaluar los procesos en el logro de objetivos y compare si están acordes con la estructura organizacional.
26. Identifique si existe un ambiente de control, mediante el análisis de los instrumentos adoptados para el mismo, de acuerdo con las sugerencias formuladas por dependencias u organismos de control.
27. Si detecta inconsistencias establezca la relación de CAUSA y EFECTO.
28. Realice programas específicos para evaluar la asignación, distribución y utilización de recursos. (Presupuesto y Contratación).
Además de los procedimientos descritos anteriormente, queda a criterio de los auditores el diseño, elaboración y aplicación de otros que surjan en el momento de la evaluación, los cuales deben ser analizados y adoptados en "Mesa de Trabajo".
Pruebas sobre la Gestión
3. Pruebas Sobre la Gestión
La realización de pruebas para la evaluación de la gestión, consiste en la evaluación de controles y la recolección de evidencias suficientes y confiables para determinar si los asuntos identificados durante la fase de planeación como de potencial riesgo, realmente revisten suficiente importancia. Las conclusiones se relacionan con la evaluación de las relaciones y cumplimientos de la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad.
Estas relaciones pueden ser visualizadas en el flujo operacional que permite identificar claramente los estadios en los cuales se miden cada una de las E´s.
La evaluación de la gestión debe comprender:
• Niveles de Revisión
• Aplicación de Indicadores de Desempeño
• Metodología
El enfoque básico de la evaluación de la eficiencia y economía recae principalmente sobre los recursos utilizados o consumidos por la entidad auditada, su manejo o conversión en productos o servi¬cios útiles y la entrega o prestación de dichos productos o servicios desde un punto de vista objetivo de tal forma que se puedan conceptualizar alternativas que resulten en mayor eficiencia y/o economía.
La esencia de la evaluación de la eficiencia y economía es la aplicación del sentido común al sugerir modificaciones o cambios en la adquisición, manejo o empleo de los recursos que resulten en el consumo de menos recursos o en el aumento de la productividad con el mismo insumo de recursos.
El propósito de la evaluación de la eficiencia y economía es determinar si la entidad auditada administra o utiliza sus recursos humanos, materiales y financieros de manera eficiente y económica. El auditor tiene que detectar las causas de cualquier práctica ineficiente o antieconómica, incluyendo deficiencias en los sistemas de información gerencial, los procedimientos administrativos o la estructura organizativa que tienen como efecto disminuir la eficiencia y/o economía.
Al realizar la evaluación de la eficiencia y economía, se busca determinar si la entidad auditada, al llevar a cabo su misión, presta la debida atención a la conservación de sus recursos con el mínimo gasto de esfuerzos. Durante estos exámenes, el auditor debe estar alerta para encontrar prácticas antieconómicas, ineficientes, inapropiadas o insatisfactorias en la utilización de los recursos y examinar ampliamente las deficiencias aparentes. Su interés en la administración de recursos se extiende no sólo a los bienes propiedad de la entidad sino a todos los bienes bajo su custodia.
El alcance de la labor de auditoría requiere un examen economía y eficiencia con que se utilizan los recursos huma¬nos, materiales y financieros de la entidad. Este tipo de labor no se efectuará como parte separada y distinta de una auditoría sino que estará integrada en el examen de las actividades de la entidad. Para algunos tipos de actividades importantes, sin embargo, un programa de auditoría especial para revisar la utilización de recursos puede ser la mejor forma de efectuar este tipo de labor.
Las pruebas de cumplimiento incluyen cualquiera de las técnicas comentadas en esta guía y constituyen la base para evaluar si las prácticas promueven la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el manejo de los recursos de la entidad
3.1 Niveles de Revisión
La auditoría de gestión comprende uno o ambos de los siguientes niveles:
• Una revisión de "alto nivel".
• Una revisión "en profundidad".
Una revisión de "alto nivel" consiste en obtener un entendimiento general de las prácticas implantadas por la Administración para asegurar la economía, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos de la entidad. Incluye entrevistar a la alta dirección respecto a las prácticas empleadas para asignar y controlar los recursos. Incluye asimismo una revisión de los procedimientos aplicados para establecer dichas prácticas y la revisión de indicadores clave de desempeño.
Una revisión "en profundidad" consiste en un examen detallado de los procedimientos establecidos para asegurar la economía, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos por parte de un departamento, sección o función, y una evaluación respecto a si dichos procedimientos son adecuados, eficaces y están siendo aplicados.
3.1.1 Revisión de "Alto Nivel"
Consiste en obtener un entendimiento general de las prácticas implantadas por la Administración para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos de la entidad. Incluye entrevistas a la alta dirección respecto a las prácticas empleadas para asignar y controlar los recursos; una revisión a los procedimientos aplicados para establecer dichas prácticas y un análisis de indicadores de desempeño.
Los objetivos de una revisión de "alto nivel" son los siguientes:
• Determinar si la Administración ha establecido adecuados procedimientos generales de gestión para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos de la entidad.
• Evaluar si los mismos están siendo aplicados eficazmente para asegurar valor.
• Determinar si los indicadores de desempeño muestran una evolución positiva respecto al desarrollo de las operaciones.
• Ayudar al equipo de auditoría a planificar la auditoría de gestión y resultados y en particular, a identificar áreas donde sea aconsejable realizar revisiones en profundidad.
Una revisión de "alto nivel" usualmente involucra las siguientes actividades:
• Un examen de las minutas de directorio y cualquier otra documentación que provea evidencia respecto a la adopción de cambios en los objetivos de la entidad, en las funciones claves de la administración y en cualquier otra iniciativa para promover la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad de las operaciones.
• El uso de ciertas estadísticas e indicadores de desempeño para efectuar análisis de tendencias, controles presupuestarios y Benchmark externo.
• La lectura de informes de gestión (emitidos por la Administración, oficina de control interno, etc.).
• Indagaciones con la dirección y la alta gerencia para identificar las funciones claves para promover las operaciones.
Para obtener el entendimiento de las funciones claves de la Administración consideramos:
• Los sistemas de planeación, presupuesto y control de ingresos y gastos e inversiones de capital.
• Políticas de Talento Humano incluyendo, búsqueda, selección y reclutamiento de personal, y su capacitación, promoción y motivación.
• Administración de los bienes de uso de la entidad, incluyendo las políticas de adquisición, mantenimiento, desarrollo y disposición de bienes.
• Prácticas para obtener economías de escala, habilidades, y particularmente la adquisición de bienes y servicios.
• Prácticas para adjudicar responsabilidades, autoridad y rendición de cuentas.
• Prácticas para comparar los resultados con los objetivos, metas y estándares, y para promover buenos desempeños y corregir los inadecuados.
3.1.2 Revisión “En Profundidad”
Consiste en un examen detallado de los procedimientos establecidos para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos y obtención de resultados por parte de un departamento, área o sección, y una evaluación a los procedimientos para establecer si son adecuados y se están aplicando.
Los objetivos de una revisión "en profundidad" son los siguientes:
• Evaluar si las prácticas establecidas por la Administración para realizar su gestión son apropiadas y efectivas.
• Identificar ahorros y mejoras en la economía, eficiencia y eficacia de las operaciones.
Verificar que la producción de un bien o prestación del servicio satisfaga efectiva y equitativamente las necesidades de quienes los reciben.
Una revisión "en profundidad" cubrirá por ejemplo, los siguientes aspectos:
• Áreas misionales y de apoyo.
• Servicios prestados por la entidad.
• Funciones claves de administración.
• Procesos críticos de la entidad.
• Control de proyectos, desde su concepción hasta su puesta en operación.
Esta revisión usualmente requiere la revisión de procesos y actividades a través de toda la organización, el uso de especialistas y la consideración de los indicadores de desempeño desarrollados por la Administración, y la evaluación de:
• Estructura organizacional y dotación de los diversos niveles.
• Niveles de actividad.
• Procesos de trabajo.
• Cargas de trabajo.
• Duplicaciones e ineficiencias.
Cualquier evaluación respecto a la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad, realizada por la propia entidad.
Esta revisión no se circunscribe a entrevistas con la alta Administración, sino con el personal, a diferentes niveles de la organización.
3.2 Actividades a Auditar
• Administración de recursos:
o Administración del Talento Humano.
o Administración de bienes de uso.
o Administración de fondos.
• Administración de recursos:
o Procesos corporativos y de control:
o Planeación.
o Asignación de capital.
o Presupuesto.
o Control de gastos generales.
o Control de gastos de inversión.
o Fijación de precios de bienes y servicios.
• Actividades:
o Compras.
o Control de producción y/o servicio.
o Conservación de energía.
o Servicios administrativos.
o Oficina de Control Interno.
o Apoyo de sistemas informáticos.
o Administración de riesgos y seguros.
o Logística.
Para evaluar si estas funciones están operando eficazmente, realizamos revisiones "en profundidad”. En una revisión de "alto nivel" tomamos básicamente las respuestas de la Administración. La revisión de "alto nivel" proveé a la Administración una oportunidad para considerar y expresar una opinión respecto a la existencia y operación de prácticas para promover economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad. Además permite tener un conocimiento sobre la operatividad del Sistema de Control Interno. Una insatisfacción expresada por la Administración respecto a alguna función clave constituirá un indicio de que sería conveniente realizar una revisión "en profundidad" de esa función.
Determinamos las funciones clave que consideramos en el programa de revisión de “alto nivel" con base en nuestra experiencia del tipo de entidad y del entorno en que ésta opera. Usualmente siempre consideramos las funciones clasificadas como Administración de Recursos y Procesos Corporativos y de Control. Las funciones clasificadas como Actividades no siempre son todas relevantes.
3.3 Aplicación de Indicadores de Desempeño
Tanto en una revisión de "alto nivel" como en una revisión "en profundidad" revisamos y evaluamos indicadores de desempeño.
Los indicadores de desempeño son expresiones cuantificables que relacionan el "Output" resultante de las actividades del ente con los recursos empleados por el ente "Input". La relación "Input" a "Output" indica la eficiencia de operación del ente.
Para una entidad que provee servicios públicos, establecer la medida del "Output" no es tan fácil. En servicios tales como educación y salud, puede ser imposible establecer una medida cuantificable de "Output". En estas circunstancias deben utilizarse aproximaciones, tales como población atendida o cantidad de veces en que se prestó el servicio.
Los indicadores de eficiencia (relación entre Output e Input) relacionan el "output" obtenido con los recursos empleados, expresados en términos físicos o monetarios.
Los indicadores más usuales son:
• Costos unitarios (unidades producidas vs. gastos).
• Índices de productividad de mano de obra (producción por funcionario).
• Índices de utilización de activos (volumen de producción o servicios vs. bienes de uso propiedad de la entidad).
Existe una amplia variedad de indicadores de desempeño. Su elección depende de los siguientes criterios:
• Relevancia, los indicadores deben ser relevantes respecto a cada una de las actividades revisadas y en lo posible, no se deben utilizar los mismos indicadores para distintas actividades.
• Disponibilidad, los datos requeridos para preparar los indicadores deben estar disponibles.
• Comparabilidad, la esencia de un indicador es que pueda ser comparado, en el tiempo y en el espacio.
• Sencillez, los indicadores seleccionados deben ser fáciles de interpretar. En ese sentido priorizamos los indicadores sencillos en lugar de indicadores complejos, aunque en este caso la comparabilidad puede dificultarse.
Idealmente utilizamos los indicadores de desempeño desarrollados por la entidad.
Cuando ello no es posible desarrollamos nuestros propios indicadores de acuerdo con las circunstancias; en este caso acordamos los indicadores desarrollados con la Administración.
Cuando los indicadores de unidades operativas similares difiere significativamente, indagamos con la Administración respecto a los motivos y a las consideraciones que ha realizado respecto a la mejora del desempeño global, por medio de la mejora del desempeño de cada una de sus unidades.
Para realizar Benchmark externo (Benchmark se refiere a la comparación con las mejores prácticas existentes) utilizamos datos publicados por revistas especializadas, o datos obtenidos de otras Entidades de Fiscalización Superior.
El análisis de comparación más significativo es el que se refiere a los indicadores de eficacia, lo que presupone que la entidad fiscalizada ha establecido objetivos y metas. Cuando no es así, sea en la ejecución de una revisión de "alto nivel” o en la revisión "en profundidad”, es difícil obtener conclusiones sin formular valoraciones de juicio. Dichas valoraciones deben hacerse de acuerdo con las circunstancias.
Independientemente del indicador utilizado, es necesario analizar e interpretar su comportamiento con sumo cuidado. Para ello hay que estar al tanto de todos los factores que lo afectan, para lo cual es conveniente discutir nuestras interpretaciones con los miembros apropiados de la Administración.
Para contar con algunos criterios de evaluación consulte:
• Tipos de Evaluación
• Indicadores intermedios
3.3.1 Tipos de Evaluación teniendo las Políticas como unidad de Análisis
MEDIOS: ¿Hubo disposición en espacio y tiempo para su cumplimiento?
REALIZACIONES: Resultados inmediatos de la actividad en el marco de la política, según metas.
EFECTIVIDAD: Efectos de la política frente a esfuerzos realizados para obtener resultados.
DE IMPACTO: Huella final de la acción en el entorno. Modificaciones de situaciones o comportamientos de los individuos, según la filosofía de la política.
SATISFACCIÓN: Grado de conformidad del cliente con la necesidad atendida o problema solucionado con la política desarrollada.
3.3.2 Indicadores Intermedios que se Pueden Emplear
OCUPACIÓN POR DEPENDENCIA.
Participación del área en el total de la empresa.
OCUPACIÓN POR PROCESO.
Participación del proceso en la capacidad productiva humana de la organización.
MEDIDA DE AUSENTISMO.
Grado de ausencias en la organización y su efecto en la productividad y en el clima.
TARIFA POR HORA.
Nivel de ubicación de la empresa respecto al sector, desface hacia arriba o hacia abajo y relación con la productividad.
PROMOCIÓN.
Movimiento de personal al interior de la empresa y costo de oportunidad.
3.4 Prácticas Antieconómicas, Ineficientes, Inapropiadas o Insatisfactorias
1. Procedimientos inefectivos o de costo injustificable.
2. Duplicación de esfuerzos por funcionarios o áreas de la organización.
3. Ejecución de tareas de poca o ninguna importancia.
4. Uso ineficiente y antieconómico de equipos y otros bienes.
5. Exceso de personal en relación con las tareas por cumplir.
6. Sistemas de adquisiciones defectuosos o ineficientes.
7. Adquisiciones y acumulaciones de cantidades excesivas o innecesarias de materiales y suministros.
8. Desperdicio de recursos.
Las normas generales principales que deben seguirse al revisar la utilización de los recursos, se dirigen a que éstos sean:
• Utiliza¬dos solamente para, propósitos autorizados y necesarios.
• Salva¬guardados apropiada y eficazmente.
• Utilizados de manera efi¬ciente y económica.
La realización de pruebas para la evaluación de la gestión, consiste en la evaluación de controles y la recolección de evidencias suficientes y confiables para determinar si los asuntos identificados durante la fase de planeación como de potencial riesgo, realmente revisten suficiente importancia. Las conclusiones se relacionan con la evaluación de las relaciones y cumplimientos de la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad.
Estas relaciones pueden ser visualizadas en el flujo operacional que permite identificar claramente los estadios en los cuales se miden cada una de las E´s.
La evaluación de la gestión debe comprender:
• Niveles de Revisión
• Aplicación de Indicadores de Desempeño
• Metodología
El enfoque básico de la evaluación de la eficiencia y economía recae principalmente sobre los recursos utilizados o consumidos por la entidad auditada, su manejo o conversión en productos o servi¬cios útiles y la entrega o prestación de dichos productos o servicios desde un punto de vista objetivo de tal forma que se puedan conceptualizar alternativas que resulten en mayor eficiencia y/o economía.
La esencia de la evaluación de la eficiencia y economía es la aplicación del sentido común al sugerir modificaciones o cambios en la adquisición, manejo o empleo de los recursos que resulten en el consumo de menos recursos o en el aumento de la productividad con el mismo insumo de recursos.
El propósito de la evaluación de la eficiencia y economía es determinar si la entidad auditada administra o utiliza sus recursos humanos, materiales y financieros de manera eficiente y económica. El auditor tiene que detectar las causas de cualquier práctica ineficiente o antieconómica, incluyendo deficiencias en los sistemas de información gerencial, los procedimientos administrativos o la estructura organizativa que tienen como efecto disminuir la eficiencia y/o economía.
Al realizar la evaluación de la eficiencia y economía, se busca determinar si la entidad auditada, al llevar a cabo su misión, presta la debida atención a la conservación de sus recursos con el mínimo gasto de esfuerzos. Durante estos exámenes, el auditor debe estar alerta para encontrar prácticas antieconómicas, ineficientes, inapropiadas o insatisfactorias en la utilización de los recursos y examinar ampliamente las deficiencias aparentes. Su interés en la administración de recursos se extiende no sólo a los bienes propiedad de la entidad sino a todos los bienes bajo su custodia.
El alcance de la labor de auditoría requiere un examen economía y eficiencia con que se utilizan los recursos huma¬nos, materiales y financieros de la entidad. Este tipo de labor no se efectuará como parte separada y distinta de una auditoría sino que estará integrada en el examen de las actividades de la entidad. Para algunos tipos de actividades importantes, sin embargo, un programa de auditoría especial para revisar la utilización de recursos puede ser la mejor forma de efectuar este tipo de labor.
Las pruebas de cumplimiento incluyen cualquiera de las técnicas comentadas en esta guía y constituyen la base para evaluar si las prácticas promueven la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el manejo de los recursos de la entidad
3.1 Niveles de Revisión
La auditoría de gestión comprende uno o ambos de los siguientes niveles:
• Una revisión de "alto nivel".
• Una revisión "en profundidad".
Una revisión de "alto nivel" consiste en obtener un entendimiento general de las prácticas implantadas por la Administración para asegurar la economía, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos de la entidad. Incluye entrevistar a la alta dirección respecto a las prácticas empleadas para asignar y controlar los recursos. Incluye asimismo una revisión de los procedimientos aplicados para establecer dichas prácticas y la revisión de indicadores clave de desempeño.
Una revisión "en profundidad" consiste en un examen detallado de los procedimientos establecidos para asegurar la economía, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos por parte de un departamento, sección o función, y una evaluación respecto a si dichos procedimientos son adecuados, eficaces y están siendo aplicados.
3.1.1 Revisión de "Alto Nivel"
Consiste en obtener un entendimiento general de las prácticas implantadas por la Administración para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos de la entidad. Incluye entrevistas a la alta dirección respecto a las prácticas empleadas para asignar y controlar los recursos; una revisión a los procedimientos aplicados para establecer dichas prácticas y un análisis de indicadores de desempeño.
Los objetivos de una revisión de "alto nivel" son los siguientes:
• Determinar si la Administración ha establecido adecuados procedimientos generales de gestión para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos de la entidad.
• Evaluar si los mismos están siendo aplicados eficazmente para asegurar valor.
• Determinar si los indicadores de desempeño muestran una evolución positiva respecto al desarrollo de las operaciones.
• Ayudar al equipo de auditoría a planificar la auditoría de gestión y resultados y en particular, a identificar áreas donde sea aconsejable realizar revisiones en profundidad.
Una revisión de "alto nivel" usualmente involucra las siguientes actividades:
• Un examen de las minutas de directorio y cualquier otra documentación que provea evidencia respecto a la adopción de cambios en los objetivos de la entidad, en las funciones claves de la administración y en cualquier otra iniciativa para promover la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad de las operaciones.
• El uso de ciertas estadísticas e indicadores de desempeño para efectuar análisis de tendencias, controles presupuestarios y Benchmark externo.
• La lectura de informes de gestión (emitidos por la Administración, oficina de control interno, etc.).
• Indagaciones con la dirección y la alta gerencia para identificar las funciones claves para promover las operaciones.
Para obtener el entendimiento de las funciones claves de la Administración consideramos:
• Los sistemas de planeación, presupuesto y control de ingresos y gastos e inversiones de capital.
• Políticas de Talento Humano incluyendo, búsqueda, selección y reclutamiento de personal, y su capacitación, promoción y motivación.
• Administración de los bienes de uso de la entidad, incluyendo las políticas de adquisición, mantenimiento, desarrollo y disposición de bienes.
• Prácticas para obtener economías de escala, habilidades, y particularmente la adquisición de bienes y servicios.
• Prácticas para adjudicar responsabilidades, autoridad y rendición de cuentas.
• Prácticas para comparar los resultados con los objetivos, metas y estándares, y para promover buenos desempeños y corregir los inadecuados.
3.1.2 Revisión “En Profundidad”
Consiste en un examen detallado de los procedimientos establecidos para asegurar la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en el uso de los recursos y obtención de resultados por parte de un departamento, área o sección, y una evaluación a los procedimientos para establecer si son adecuados y se están aplicando.
Los objetivos de una revisión "en profundidad" son los siguientes:
• Evaluar si las prácticas establecidas por la Administración para realizar su gestión son apropiadas y efectivas.
• Identificar ahorros y mejoras en la economía, eficiencia y eficacia de las operaciones.
Verificar que la producción de un bien o prestación del servicio satisfaga efectiva y equitativamente las necesidades de quienes los reciben.
Una revisión "en profundidad" cubrirá por ejemplo, los siguientes aspectos:
• Áreas misionales y de apoyo.
• Servicios prestados por la entidad.
• Funciones claves de administración.
• Procesos críticos de la entidad.
• Control de proyectos, desde su concepción hasta su puesta en operación.
Esta revisión usualmente requiere la revisión de procesos y actividades a través de toda la organización, el uso de especialistas y la consideración de los indicadores de desempeño desarrollados por la Administración, y la evaluación de:
• Estructura organizacional y dotación de los diversos niveles.
• Niveles de actividad.
• Procesos de trabajo.
• Cargas de trabajo.
• Duplicaciones e ineficiencias.
Cualquier evaluación respecto a la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad, realizada por la propia entidad.
Esta revisión no se circunscribe a entrevistas con la alta Administración, sino con el personal, a diferentes niveles de la organización.
3.2 Actividades a Auditar
• Administración de recursos:
o Administración del Talento Humano.
o Administración de bienes de uso.
o Administración de fondos.
• Administración de recursos:
o Procesos corporativos y de control:
o Planeación.
o Asignación de capital.
o Presupuesto.
o Control de gastos generales.
o Control de gastos de inversión.
o Fijación de precios de bienes y servicios.
• Actividades:
o Compras.
o Control de producción y/o servicio.
o Conservación de energía.
o Servicios administrativos.
o Oficina de Control Interno.
o Apoyo de sistemas informáticos.
o Administración de riesgos y seguros.
o Logística.
Para evaluar si estas funciones están operando eficazmente, realizamos revisiones "en profundidad”. En una revisión de "alto nivel" tomamos básicamente las respuestas de la Administración. La revisión de "alto nivel" proveé a la Administración una oportunidad para considerar y expresar una opinión respecto a la existencia y operación de prácticas para promover economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad. Además permite tener un conocimiento sobre la operatividad del Sistema de Control Interno. Una insatisfacción expresada por la Administración respecto a alguna función clave constituirá un indicio de que sería conveniente realizar una revisión "en profundidad" de esa función.
Determinamos las funciones clave que consideramos en el programa de revisión de “alto nivel" con base en nuestra experiencia del tipo de entidad y del entorno en que ésta opera. Usualmente siempre consideramos las funciones clasificadas como Administración de Recursos y Procesos Corporativos y de Control. Las funciones clasificadas como Actividades no siempre son todas relevantes.
3.3 Aplicación de Indicadores de Desempeño
Tanto en una revisión de "alto nivel" como en una revisión "en profundidad" revisamos y evaluamos indicadores de desempeño.
Los indicadores de desempeño son expresiones cuantificables que relacionan el "Output" resultante de las actividades del ente con los recursos empleados por el ente "Input". La relación "Input" a "Output" indica la eficiencia de operación del ente.
Para una entidad que provee servicios públicos, establecer la medida del "Output" no es tan fácil. En servicios tales como educación y salud, puede ser imposible establecer una medida cuantificable de "Output". En estas circunstancias deben utilizarse aproximaciones, tales como población atendida o cantidad de veces en que se prestó el servicio.
Los indicadores de eficiencia (relación entre Output e Input) relacionan el "output" obtenido con los recursos empleados, expresados en términos físicos o monetarios.
Los indicadores más usuales son:
• Costos unitarios (unidades producidas vs. gastos).
• Índices de productividad de mano de obra (producción por funcionario).
• Índices de utilización de activos (volumen de producción o servicios vs. bienes de uso propiedad de la entidad).
Existe una amplia variedad de indicadores de desempeño. Su elección depende de los siguientes criterios:
• Relevancia, los indicadores deben ser relevantes respecto a cada una de las actividades revisadas y en lo posible, no se deben utilizar los mismos indicadores para distintas actividades.
• Disponibilidad, los datos requeridos para preparar los indicadores deben estar disponibles.
• Comparabilidad, la esencia de un indicador es que pueda ser comparado, en el tiempo y en el espacio.
• Sencillez, los indicadores seleccionados deben ser fáciles de interpretar. En ese sentido priorizamos los indicadores sencillos en lugar de indicadores complejos, aunque en este caso la comparabilidad puede dificultarse.
Idealmente utilizamos los indicadores de desempeño desarrollados por la entidad.
Cuando ello no es posible desarrollamos nuestros propios indicadores de acuerdo con las circunstancias; en este caso acordamos los indicadores desarrollados con la Administración.
Cuando los indicadores de unidades operativas similares difiere significativamente, indagamos con la Administración respecto a los motivos y a las consideraciones que ha realizado respecto a la mejora del desempeño global, por medio de la mejora del desempeño de cada una de sus unidades.
Para realizar Benchmark externo (Benchmark se refiere a la comparación con las mejores prácticas existentes) utilizamos datos publicados por revistas especializadas, o datos obtenidos de otras Entidades de Fiscalización Superior.
El análisis de comparación más significativo es el que se refiere a los indicadores de eficacia, lo que presupone que la entidad fiscalizada ha establecido objetivos y metas. Cuando no es así, sea en la ejecución de una revisión de "alto nivel” o en la revisión "en profundidad”, es difícil obtener conclusiones sin formular valoraciones de juicio. Dichas valoraciones deben hacerse de acuerdo con las circunstancias.
Independientemente del indicador utilizado, es necesario analizar e interpretar su comportamiento con sumo cuidado. Para ello hay que estar al tanto de todos los factores que lo afectan, para lo cual es conveniente discutir nuestras interpretaciones con los miembros apropiados de la Administración.
Para contar con algunos criterios de evaluación consulte:
• Tipos de Evaluación
• Indicadores intermedios
3.3.1 Tipos de Evaluación teniendo las Políticas como unidad de Análisis
MEDIOS: ¿Hubo disposición en espacio y tiempo para su cumplimiento?
REALIZACIONES: Resultados inmediatos de la actividad en el marco de la política, según metas.
EFECTIVIDAD: Efectos de la política frente a esfuerzos realizados para obtener resultados.
DE IMPACTO: Huella final de la acción en el entorno. Modificaciones de situaciones o comportamientos de los individuos, según la filosofía de la política.
SATISFACCIÓN: Grado de conformidad del cliente con la necesidad atendida o problema solucionado con la política desarrollada.
3.3.2 Indicadores Intermedios que se Pueden Emplear
OCUPACIÓN POR DEPENDENCIA.
Participación del área en el total de la empresa.
OCUPACIÓN POR PROCESO.
Participación del proceso en la capacidad productiva humana de la organización.
MEDIDA DE AUSENTISMO.
Grado de ausencias en la organización y su efecto en la productividad y en el clima.
TARIFA POR HORA.
Nivel de ubicación de la empresa respecto al sector, desface hacia arriba o hacia abajo y relación con la productividad.
PROMOCIÓN.
Movimiento de personal al interior de la empresa y costo de oportunidad.
3.4 Prácticas Antieconómicas, Ineficientes, Inapropiadas o Insatisfactorias
1. Procedimientos inefectivos o de costo injustificable.
2. Duplicación de esfuerzos por funcionarios o áreas de la organización.
3. Ejecución de tareas de poca o ninguna importancia.
4. Uso ineficiente y antieconómico de equipos y otros bienes.
5. Exceso de personal en relación con las tareas por cumplir.
6. Sistemas de adquisiciones defectuosos o ineficientes.
7. Adquisiciones y acumulaciones de cantidades excesivas o innecesarias de materiales y suministros.
8. Desperdicio de recursos.
Las normas generales principales que deben seguirse al revisar la utilización de los recursos, se dirigen a que éstos sean:
• Utiliza¬dos solamente para, propósitos autorizados y necesarios.
• Salva¬guardados apropiada y eficazmente.
• Utilizados de manera efi¬ciente y económica.
Caracteristicas de la Gestión
2. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN
La característica relevante entre la economía, eficiencia, eficacia y equidad de la gestión es la relación existente entre los recursos (input) y los bienes, servicios y otros resultados (output) de una entidad.
Las definiciones de las "E" brindan una impresión de claridad debido a la separación abstracta de valores. Sin embargo en la realidad, puede resultar muy difícil abarcar un valor haciendo abstracción de los otros.
Se suele opinar que la eficacia de los programas públicos constituye el centro de la optimización de recursos porque aunque puede haber mérito en "lograr los objetivos haciendo un mal trabajo", no hay mérito alguno en "hacer un buen trabajo y no lograr los objetivos".
Sin lugar a dudas que para fines de medición, es útil distinguir cada una de las “E”. Allí no reside el problema. El problema se encuentra cuando al intentar llegar a una opinión global del rendimiento de un programa o dar cuenta de ello, no es posible, ni siquiera útil, proseguir como si los conceptos fueran independientes el uno del otro.
2.1 Qué es una Buena Gestión?
Es preciso señalar que las entidades públicas no buscan principalmente obtener una rentabilidad económica, sino que su objetivo se debe concentrar en incrementar el bienestar colectivo, mediante la prestación de un servicio público, la construcción de infraestructura física para uso de la comunidad o el suministro de productos. Por tanto una buena gestión, es la que garantiza que los recursos asignados son utilizados correctamente en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
2.2 Responsabilidad por la gestión
• En la mayoría de las entidades existen cuatro niveles donde se practica una revisión de la economía, de la eficiencia, de la eficacia, de la equidad y de la efectividad de la gestión pública:
• El primero y el más importante es la revisión que efectúa el propio administrador con la finalidad de maximizar el valor de su gestión considerando los recursos que le fueron asignados;
• El segundo es la revisión que hace cada funcionario responsable de la ejecución de las tareas asignadas, encaminadas al cumplimiento de los objetivos institucionales.
• El tercer nivel es la evaluación y asesoramiento que hace la Oficina de Control Interno, un grupo específico o consultor externo, con el objeto de verificar el cumplimiento de los procedimientos administrativos y de la normatividad aplicable;
• El cuarto nivel es el que realiza la Contraloría General de la República como parte de su labor fiscalizadora.
La característica relevante entre la economía, eficiencia, eficacia y equidad de la gestión es la relación existente entre los recursos (input) y los bienes, servicios y otros resultados (output) de una entidad.
Las definiciones de las "E" brindan una impresión de claridad debido a la separación abstracta de valores. Sin embargo en la realidad, puede resultar muy difícil abarcar un valor haciendo abstracción de los otros.
Se suele opinar que la eficacia de los programas públicos constituye el centro de la optimización de recursos porque aunque puede haber mérito en "lograr los objetivos haciendo un mal trabajo", no hay mérito alguno en "hacer un buen trabajo y no lograr los objetivos".
Sin lugar a dudas que para fines de medición, es útil distinguir cada una de las “E”. Allí no reside el problema. El problema se encuentra cuando al intentar llegar a una opinión global del rendimiento de un programa o dar cuenta de ello, no es posible, ni siquiera útil, proseguir como si los conceptos fueran independientes el uno del otro.
2.1 Qué es una Buena Gestión?
Es preciso señalar que las entidades públicas no buscan principalmente obtener una rentabilidad económica, sino que su objetivo se debe concentrar en incrementar el bienestar colectivo, mediante la prestación de un servicio público, la construcción de infraestructura física para uso de la comunidad o el suministro de productos. Por tanto una buena gestión, es la que garantiza que los recursos asignados son utilizados correctamente en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
2.2 Responsabilidad por la gestión
• En la mayoría de las entidades existen cuatro niveles donde se practica una revisión de la economía, de la eficiencia, de la eficacia, de la equidad y de la efectividad de la gestión pública:
• El primero y el más importante es la revisión que efectúa el propio administrador con la finalidad de maximizar el valor de su gestión considerando los recursos que le fueron asignados;
• El segundo es la revisión que hace cada funcionario responsable de la ejecución de las tareas asignadas, encaminadas al cumplimiento de los objetivos institucionales.
• El tercer nivel es la evaluación y asesoramiento que hace la Oficina de Control Interno, un grupo específico o consultor externo, con el objeto de verificar el cumplimiento de los procedimientos administrativos y de la normatividad aplicable;
• El cuarto nivel es el que realiza la Contraloría General de la República como parte de su labor fiscalizadora.
Criterios de Evaluación de las Es.
1.6 Criterios de Evaluación de las E’S
1. ECONOMIA
2. EFICIENCIA
3. EFICACIA
4. EQUIDAD
5. EFECTIVIDAD
1.6.1 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA ECONOMÍA
1. Atributos
Racionalidad.
Es la identificación adecuada de las necesidades y aspiraciones que se demandan.
Prioridad.
Es la ordenación tanto de las necesidades como de las soluciones, de acuerdo con el grado de urgencia, impacto y costo implicados para suplirlas o solucionarlas.
2. Procedimientos
Para medir e informar sobre la economía en la adquisición de los recursos debe evaluarse si existen dentro de la organización procedimientos que garanticen:
• Una adecuada definición de las necesidades de la entidad en materia de los recursos
• Una adecuada definición de los requerimientos de recursos formulados por las diferentes dependencias de la organización.
• Una adecuada adquisición de los recursos.
• Una adecuada utilización de los recursos adquiridos.
• Un adecuado retiro de los recursos adquiridos una vez concluido su ciclo de vida o utilización.
1.6.2 Criterios de Evaluación de la Eficiencia
1. Atributos
Cantidad
Se refiere a la mayor o menor cantidad de productos de bienes y/o servicios producidos con determinados insumos.
Calidad
Son las características necesarias que un bien o servicio debe tener para satisfacer una necesidad específica.
Costo
Es la cuantificación de los factores productivos que se utilizan en la generación de un bien o servicio.
2. Procedimientos
Para evaluar y medir la eficiencia, debe examinarse si la entidad aplica los siguientes sistemas y procedimientos:
• Emplea medidas exactas y adecuadas de desempeño.
• Compara el rendimiento con una norma.
• Adecua los informes a las necesidades de la administración.
• Emplea datos de rendimiento para lograr un mejoramiento de la productividad.
• Si los costos de producción y servicios han sido considerados y son periódicamente revisados ante variaciones en el entorno en que la entidad opera.
1.6.3 Criterios de Evaluación de la Eficacia
1. Atributos
Cantidad
Es el volumen o número de bienes y servicios generados en el tiempo.
Calidad
Son las características necesarias que un bien o servicio debe tener para satisfacer una necesidad especifica.
Oportunidad
Es el cumplimiento de la meta en el plazo estipulado.
2. Procedimientos
Para evaluar, medir e informar sobre la eficacia de los programas, debe revisarse si la entidad tiene establecidos los siguientes procedimientos:
• Si especifica los objetivos y efectos de los programas en forma tan precisa como sea posible
• Si identifica los objetivos y efectos del programa que puedan ser medidos.
• Si informa los resultados de la evaluación de su efectividad.
• Si emplea las evaluaciones para incrementar la efectividad del programa.
• Si existen políticas, objetivos y metas, adoptadas por órganos debidamente autorizados.
• Si las políticas, objetivos y metas han sido establecidas a base de información (contable o de otra índole) suficiente, relevante y confiable.
• Si se han establecido sistemas y procesos para el logro de los objetivos, y se han considerado alternativas.
• Si los objetivos y metas están claramente establecidos.
• Si las prácticas de la Administración son consistentes con dichos objetivos y metas y han sido adoptadas por órganos debidamente autorizados.
• Si las instrucciones al personal son consistentes con las prácticas establecidas por la Administración y han sido debidamente comprendidas.
• Si existen conflictos (o conflictos potenciales), entre los objetivos y metas, o entre las prácticas adoptadas para su logro.
1.6.4 Atributos para la Evaluación de la Equidad
Es la distribución de bienes y servicios y trato igual a los individuos de una misma categoría esencial.
Atributos
Progresividad
Son las contribuciones o tarifas que están gravadas según capacidad real de pago de los individuos para que el esfuerzo realizado por cada uno de ellos sea equivalente.
Proporcionalidad
Los beneficiarios son retribuidos en la medida del mayor grado de necesidad y urgencia que tengan los individuos.
1.6.5 Criterios para la evaluación de la Efectividad
Teniendo en cuenta la definición de este principio, la efectividad debe medirse en términos de la satisfacción o impacto que produzca en la comunidad o en los clientes, esto quiere decir que su medición deba realizarse en el entorno de la organización.
Para medir el impacto o efectividad de la gestión, es necesario tener en cuenta diferentes tipos de variables relacionadas igualmente con la naturaleza de la entidad, la clase de bien o servicio que produce y la comunidad objetivo; así por ejemplo, se puede determinar el impacto económico, social, ambiental y dentro de estos el nivel de necesidades insatisfechas.
Es importante tener en cuenta que la efectividad se puede asimilar al principio de eficacia, en el sentido que ésta mide el grado de cumplimiento de los objetivos; sin embargo, no es suficiente medir el cumplimiento de lo planeado en términos de cantidad, calidad y oportunidad sino que es necesario determinar cual fue el resultado con respecto al impacto esperado en el entorno.
1. ECONOMIA
2. EFICIENCIA
3. EFICACIA
4. EQUIDAD
5. EFECTIVIDAD
1.6.1 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA ECONOMÍA
1. Atributos
Racionalidad.
Es la identificación adecuada de las necesidades y aspiraciones que se demandan.
Prioridad.
Es la ordenación tanto de las necesidades como de las soluciones, de acuerdo con el grado de urgencia, impacto y costo implicados para suplirlas o solucionarlas.
2. Procedimientos
Para medir e informar sobre la economía en la adquisición de los recursos debe evaluarse si existen dentro de la organización procedimientos que garanticen:
• Una adecuada definición de las necesidades de la entidad en materia de los recursos
• Una adecuada definición de los requerimientos de recursos formulados por las diferentes dependencias de la organización.
• Una adecuada adquisición de los recursos.
• Una adecuada utilización de los recursos adquiridos.
• Un adecuado retiro de los recursos adquiridos una vez concluido su ciclo de vida o utilización.
1.6.2 Criterios de Evaluación de la Eficiencia
1. Atributos
Cantidad
Se refiere a la mayor o menor cantidad de productos de bienes y/o servicios producidos con determinados insumos.
Calidad
Son las características necesarias que un bien o servicio debe tener para satisfacer una necesidad específica.
Costo
Es la cuantificación de los factores productivos que se utilizan en la generación de un bien o servicio.
2. Procedimientos
Para evaluar y medir la eficiencia, debe examinarse si la entidad aplica los siguientes sistemas y procedimientos:
• Emplea medidas exactas y adecuadas de desempeño.
• Compara el rendimiento con una norma.
• Adecua los informes a las necesidades de la administración.
• Emplea datos de rendimiento para lograr un mejoramiento de la productividad.
• Si los costos de producción y servicios han sido considerados y son periódicamente revisados ante variaciones en el entorno en que la entidad opera.
1.6.3 Criterios de Evaluación de la Eficacia
1. Atributos
Cantidad
Es el volumen o número de bienes y servicios generados en el tiempo.
Calidad
Son las características necesarias que un bien o servicio debe tener para satisfacer una necesidad especifica.
Oportunidad
Es el cumplimiento de la meta en el plazo estipulado.
2. Procedimientos
Para evaluar, medir e informar sobre la eficacia de los programas, debe revisarse si la entidad tiene establecidos los siguientes procedimientos:
• Si especifica los objetivos y efectos de los programas en forma tan precisa como sea posible
• Si identifica los objetivos y efectos del programa que puedan ser medidos.
• Si informa los resultados de la evaluación de su efectividad.
• Si emplea las evaluaciones para incrementar la efectividad del programa.
• Si existen políticas, objetivos y metas, adoptadas por órganos debidamente autorizados.
• Si las políticas, objetivos y metas han sido establecidas a base de información (contable o de otra índole) suficiente, relevante y confiable.
• Si se han establecido sistemas y procesos para el logro de los objetivos, y se han considerado alternativas.
• Si los objetivos y metas están claramente establecidos.
• Si las prácticas de la Administración son consistentes con dichos objetivos y metas y han sido adoptadas por órganos debidamente autorizados.
• Si las instrucciones al personal son consistentes con las prácticas establecidas por la Administración y han sido debidamente comprendidas.
• Si existen conflictos (o conflictos potenciales), entre los objetivos y metas, o entre las prácticas adoptadas para su logro.
1.6.4 Atributos para la Evaluación de la Equidad
Es la distribución de bienes y servicios y trato igual a los individuos de una misma categoría esencial.
Atributos
Progresividad
Son las contribuciones o tarifas que están gravadas según capacidad real de pago de los individuos para que el esfuerzo realizado por cada uno de ellos sea equivalente.
Proporcionalidad
Los beneficiarios son retribuidos en la medida del mayor grado de necesidad y urgencia que tengan los individuos.
1.6.5 Criterios para la evaluación de la Efectividad
Teniendo en cuenta la definición de este principio, la efectividad debe medirse en términos de la satisfacción o impacto que produzca en la comunidad o en los clientes, esto quiere decir que su medición deba realizarse en el entorno de la organización.
Para medir el impacto o efectividad de la gestión, es necesario tener en cuenta diferentes tipos de variables relacionadas igualmente con la naturaleza de la entidad, la clase de bien o servicio que produce y la comunidad objetivo; así por ejemplo, se puede determinar el impacto económico, social, ambiental y dentro de estos el nivel de necesidades insatisfechas.
Es importante tener en cuenta que la efectividad se puede asimilar al principio de eficacia, en el sentido que ésta mide el grado de cumplimiento de los objetivos; sin embargo, no es suficiente medir el cumplimiento de lo planeado en términos de cantidad, calidad y oportunidad sino que es necesario determinar cual fue el resultado con respecto al impacto esperado en el entorno.
Alcance de la Auditoría de Gestión y Resultados
1.4 Alcance de la Auditoría de Gestión y Resultados
En la auditoría de gestión y resultados, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se señalan a continuación los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en los aspectos principales que conforman una entidad:
Auditoría de la gestión global de la empresa:
• Evaluación de la posición competitiva
• Evaluación de la estructura organizacional
• Balance social
• Evaluación del proceso de la dirección estratégica
• Evaluación de los cuadros directivos
Auditoría de la gestión del sistema comercial:
• Análisis de la estrategia comercial.
• Oferta de bienes y servicios.
• Sistema de distribución física.
• Política de precios.
• Función publicitaria.
• Función de ventas.
Auditoría de gestión del sistema financiero:
• Capital de trabajo.
• Inversiones.
• Financiación a largo plazo.
• Planificación financiera.
• Area internacional
Auditoría de gestión del sistema de producción:
• Diseño del sistema.
• Programación de la producción.
• Control de calidad.
• Almacén e inventarios.
• Productividad técnica y económica.
• Diseño y desarrollo de productos.
Auditoría de gestión de los recursos humanos:
• Productividad.
• Clima laboral.
• Políticas de promoción e incentivos.
• Políticas de selección y formación.
• Diseño de tareas y puestos de trabajo.
Auditoría de gestión de sistemas administrativos:
• Análisis de proyectos y programas.
• Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas funcionales.
Auditoría de gestión a los sistemas de información:
• Sistema de Planeación Estratégica ( Formulación de Políticas)
• Sistema de Información Gerencial
• Procesamiento electrónico de datos
1.5 Características de la Auditoría de Gestión
• Mide el cumplimiento de los planes y programas en un período de tiempo determinado.
• Concentra el análisis hacia actividades y procesos productivos o de prestación de servicios propios de cada entidad, aplicando indicadores que midan adecuadamente la gestión realizada.
• Mide la contribución de la entidad en el desarrollo de la comunidad, estableciendo el beneficio o pérdida social.
• Determina el comportamiento de las cifras durante un período de análisis y sus variaciones significativas.
• Verifica tendencias, desviaciones y participaciones.
• Contribuye a que las entidades públicas mejoren la eficiencia administrativa y financiera en el manejo de los recursos asignados para su funcionamiento.
• Garantiza vigilancia permanente a la delegación que hace el estado de la función administrativa.
• Evalúa el impacto que genera el bien o servicio que produce o presta la entidad, en la comunidad que lo recibe.
En la auditoría de gestión y resultados, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se señalan a continuación los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en los aspectos principales que conforman una entidad:
Auditoría de la gestión global de la empresa:
• Evaluación de la posición competitiva
• Evaluación de la estructura organizacional
• Balance social
• Evaluación del proceso de la dirección estratégica
• Evaluación de los cuadros directivos
Auditoría de la gestión del sistema comercial:
• Análisis de la estrategia comercial.
• Oferta de bienes y servicios.
• Sistema de distribución física.
• Política de precios.
• Función publicitaria.
• Función de ventas.
Auditoría de gestión del sistema financiero:
• Capital de trabajo.
• Inversiones.
• Financiación a largo plazo.
• Planificación financiera.
• Area internacional
Auditoría de gestión del sistema de producción:
• Diseño del sistema.
• Programación de la producción.
• Control de calidad.
• Almacén e inventarios.
• Productividad técnica y económica.
• Diseño y desarrollo de productos.
Auditoría de gestión de los recursos humanos:
• Productividad.
• Clima laboral.
• Políticas de promoción e incentivos.
• Políticas de selección y formación.
• Diseño de tareas y puestos de trabajo.
Auditoría de gestión de sistemas administrativos:
• Análisis de proyectos y programas.
• Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas funcionales.
Auditoría de gestión a los sistemas de información:
• Sistema de Planeación Estratégica ( Formulación de Políticas)
• Sistema de Información Gerencial
• Procesamiento electrónico de datos
1.5 Características de la Auditoría de Gestión
• Mide el cumplimiento de los planes y programas en un período de tiempo determinado.
• Concentra el análisis hacia actividades y procesos productivos o de prestación de servicios propios de cada entidad, aplicando indicadores que midan adecuadamente la gestión realizada.
• Mide la contribución de la entidad en el desarrollo de la comunidad, estableciendo el beneficio o pérdida social.
• Determina el comportamiento de las cifras durante un período de análisis y sus variaciones significativas.
• Verifica tendencias, desviaciones y participaciones.
• Contribuye a que las entidades públicas mejoren la eficiencia administrativa y financiera en el manejo de los recursos asignados para su funcionamiento.
• Garantiza vigilancia permanente a la delegación que hace el estado de la función administrativa.
• Evalúa el impacto que genera el bien o servicio que produce o presta la entidad, en la comunidad que lo recibe.
Auditoría de Gestión y de Resultados
1. Auditoría de Gestión y de Resultados
Es el examen de los planes, programas y actividades ejecutadas por las entidades públicas, para establecer el grado de economía y eficiencia en la adquisición y utilización de los recursos; el nivel de eficacia en el cumplimiento de objetivos y metas propuestas, la efectividad con que impacta en los receptores de su acción y la verificación de la equidad en la distribución de los costos y beneficios entre los distintos sectores, así como la evaluación del efecto que las actividades de la entidad tienen sobre el medio ambiente y los recursos naturales.
La auditoría de gestión y de resultados incluye un examen, no sólo de lo que pasó, sino del presente y de la proyección en el futuro. Esto implica que si bien es cierto debemos evaluar el logro de los objetivos en un período determinado también debemos evaluar la gestión actual y su impacto hacia el futuro de forma tal que la entidad pueda tomar correctivos oportunamente, generando valor agregado en el proceso auditor.
1.1 Objetivos
1. Evaluar en qué medida la Administración de una entidad ha adoptado y aplicado prácticas para asegurar la economía, eficiencia y equidad en la adquisición y uso de los recursos;
2. Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los mismos.
3. Verificar la existencia de políticas, planes, programas, objetivos y metas coherentes y realistas y el adecuado cumplimiento de los mismos.
4. Determinar la efectividad con que sus programas y planes impactan en su cliente o usuario.
5. Evaluar el efecto que las actividades de la entidad tienen sobre el medio ambiente y los recursos naturales y las acciones de la organización para mitigarlos
6. Comprobar la adopción y aplicación de controles para asegurar el uso de los recursos y el cumplimiento eficaz de las actividades
7. Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.
Consecuentemente el equipo de auditoría debe estar alerta a la existencia de situaciones tales como: duplicación de esfuerzos, flujos operativos no fluidos, uso no económico de recursos y prácticas ineficaces o ineficientes.
Al preparar el plan de auditoría comprensiva, debemos considerar los beneficios de relacionar, en todo lo posible, la auditoría de los ciclos operacionales con las funciones claves de administración.
1.2 Auditoría de Gestión y de Resultados
Importancia
La Auditoría de Gestión y de Resultados es fundamental dentro del desarrollo de la Auditoría Gubernamental con Enfoque Integral, por cuanto permite medir las actuaciones de la administración no sólo de lo que paso sino del presente y de la proyección en el futuro. Esto implica que si bien es cierto debemos evaluar el logro de los objetivos en un período determinado también debemos evaluar la gestión actual y su impacto hacia el futuro de forma tal que la entidad pueda tomar correctivos y generar valor agregado al realizar un control en tiempo real.
Las empresas públicas no buscan obtener una rentabilidad determinada sino que su objetivo se concentra en incrementar el bienestar colectivo, mediante la prestación de un servicio público, o la construcción de una infraestructura física para uso de la comunidad, por tanto una buena gestión garantiza que los recursos asignados son utilizados correctamente para el cumplimiento de los objetivos socialmente aceptados.
1.3 Fundamentos
Flujo Operacional
Los fundamentos de la Auditoría de Gestión y Resultados, consisten en evaluar la aplicación en el proceso operativo de las organizaciones, tal como se demuestra en la gráfica los siguientes principios:
• Economía
• Eficiencia
• Eficacia
• Equidad
• Efectividad
1.3.1 Economía
Es la adecuada adquisición y asignación, conforme a las necesidades, de recursos humanos, físicos, técnicos y naturales, efectuada por las entidades públicas en los diferentes procesos, para maximizar sus resultados.
La Gestión Pública se inicia desde el momento en que le son asignados unos recursos a un administrador público, para ser transformados en un bien o servicio. Este hecho le demanda una serie de acciones directas como el de planear el manejo de los mismos en la adquisición, mantenimiento, adecuación, capacitación y conservación; es aquí donde el auditor enfoca el análisis de este principio.
Objetivos de la Auditoría al evaluar la economía
• Determinar la racionalización en la adquisición de insumos requeridos en el proceso de producción.
• Establecer sí la asignación de recursos disponibles es conveniente para maximizar resultados.
• Estudiar y analizar la planeación y programación de necesidades y utilización de los recursos.
• Evaluar el costo de adquisición de insumos.
• Evaluar el beneficio o pérdida social derivado de los diferentes proyectos y/o programas realizados por las entidades.
1.3.2 Eficiencia
Es la relación existente entre los recursos y los insumos utilizados frente a los resultados obtenidos. Tiene dos medidas esenciales: técnica y económica. La técnica es el resultado de su medición en términos físicos (productividad) y la económica en términos monetarios (costos).
Una operación eficiente produce la máxima cantidad de bienes y/o servicios con una cantidad adecuada de recursos.
Objetivos de evaluar la eficiencia:
• Medir la productividad administrativa y operativa en relación con el recurso utilizado y el servicio prestado.
• Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pública o social), que permite valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad.
• Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la transformación de los recursos, a fin de evaluarles la celeridad y los costos incurridos en el proceso productivo.
• Establecer la eficiencia en la utilización de los recursos en el logro de objetivos previstos.
• Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del servicio, logra las metas establecidas al mínimo costo.
1.3.3 Eficacia
La eficacia puede ser definida como el éxito de un programa o de una actividad para el logro de los objetivos y metas predeterminados en términos de cantidad, calidad y oportunidad de los bienes y servicios producidos. Es el logro de resultados de manera oportuna guardando relación con los objetivos y metas planteadas.
Objetivos de la auditoría al evaluar la eficacia
Verificar el cumplimiento de las metas, planes y programas preestablecidos en el ámbito institucional y sectorial, fundamentados en la política de desarrollo económico y social determinada por el Gobierno Nacional.
Medir el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados frente al plan indicativo.
Evaluar si el servicio prestado se entregó oportunamente, cumplimiento en el tiempo estipulado, en la cantidad determinada, volumen ejecutado por unidad de tiempo, y con calidad requerida, satisfacción del usuario.
Establecer el grado de cobertura del servicio prestado, de acuerdo a lo contenido en el Plan Nacional de Desarrollo.
1.3.4 Equidad
Identifica los receptores de la acción económica y la distribución de costos y beneficios entre los diferentes agentes económicos.
Objetivos de la auditoría al evaluar la equidad
• Identificar los receptores del bien o servicio por estrato socioeconómico.
• Analizar la distribución de los recursos financieros frente a los diferentes factores productivos necesarios para la prestación del bien o servicio.
• Determinar los criterios que se tuvieron en la selección de la población beneficiaria en la ejecución de planes y programas.
• Determinar el agente económico de mayor participación.
1.3.5 Efectividad
Este principio se define como el cierre de ciclo productivo de una entidad. Es decir, mide si el producto y/o servicio cumple con el propósito final para el cual fue diseñado.
La efectividad se puede asimilar al principio de eficacia, en el sentido que ésta mide el grado de cumplimiento de los objetivos; sin embargo, no es suficiente medir el cumplimiento de lo planeado en términos de cantidad, calidad y oportunidad, sino que es necesario determinar cuál fue el resultado con respecto al impacto esperado.
Objetivos de la auditoría al evaluar la efectividad
• Establecer que el producto de la entidad satisfaga las necesidades reales de la comunidad o cliente, lo cual requiere que su medición se realice en el entorno de la organización.
• Evaluar el impacto o efectividad de la gestión, considerando los diferentes tipos de variables relacionadas con la naturaleza de la entidad, la clase de bien o servicio que produce y la comunidad objetivo.
• Determinar el impacto económico, social, ambiental y el nivel de necesidades insatisfechas.
Es el examen de los planes, programas y actividades ejecutadas por las entidades públicas, para establecer el grado de economía y eficiencia en la adquisición y utilización de los recursos; el nivel de eficacia en el cumplimiento de objetivos y metas propuestas, la efectividad con que impacta en los receptores de su acción y la verificación de la equidad en la distribución de los costos y beneficios entre los distintos sectores, así como la evaluación del efecto que las actividades de la entidad tienen sobre el medio ambiente y los recursos naturales.
La auditoría de gestión y de resultados incluye un examen, no sólo de lo que pasó, sino del presente y de la proyección en el futuro. Esto implica que si bien es cierto debemos evaluar el logro de los objetivos en un período determinado también debemos evaluar la gestión actual y su impacto hacia el futuro de forma tal que la entidad pueda tomar correctivos oportunamente, generando valor agregado en el proceso auditor.
1.1 Objetivos
1. Evaluar en qué medida la Administración de una entidad ha adoptado y aplicado prácticas para asegurar la economía, eficiencia y equidad en la adquisición y uso de los recursos;
2. Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los mismos.
3. Verificar la existencia de políticas, planes, programas, objetivos y metas coherentes y realistas y el adecuado cumplimiento de los mismos.
4. Determinar la efectividad con que sus programas y planes impactan en su cliente o usuario.
5. Evaluar el efecto que las actividades de la entidad tienen sobre el medio ambiente y los recursos naturales y las acciones de la organización para mitigarlos
6. Comprobar la adopción y aplicación de controles para asegurar el uso de los recursos y el cumplimiento eficaz de las actividades
7. Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.
Consecuentemente el equipo de auditoría debe estar alerta a la existencia de situaciones tales como: duplicación de esfuerzos, flujos operativos no fluidos, uso no económico de recursos y prácticas ineficaces o ineficientes.
Al preparar el plan de auditoría comprensiva, debemos considerar los beneficios de relacionar, en todo lo posible, la auditoría de los ciclos operacionales con las funciones claves de administración.
1.2 Auditoría de Gestión y de Resultados
Importancia
La Auditoría de Gestión y de Resultados es fundamental dentro del desarrollo de la Auditoría Gubernamental con Enfoque Integral, por cuanto permite medir las actuaciones de la administración no sólo de lo que paso sino del presente y de la proyección en el futuro. Esto implica que si bien es cierto debemos evaluar el logro de los objetivos en un período determinado también debemos evaluar la gestión actual y su impacto hacia el futuro de forma tal que la entidad pueda tomar correctivos y generar valor agregado al realizar un control en tiempo real.
Las empresas públicas no buscan obtener una rentabilidad determinada sino que su objetivo se concentra en incrementar el bienestar colectivo, mediante la prestación de un servicio público, o la construcción de una infraestructura física para uso de la comunidad, por tanto una buena gestión garantiza que los recursos asignados son utilizados correctamente para el cumplimiento de los objetivos socialmente aceptados.
1.3 Fundamentos
Flujo Operacional
Los fundamentos de la Auditoría de Gestión y Resultados, consisten en evaluar la aplicación en el proceso operativo de las organizaciones, tal como se demuestra en la gráfica los siguientes principios:
• Economía
• Eficiencia
• Eficacia
• Equidad
• Efectividad
1.3.1 Economía
Es la adecuada adquisición y asignación, conforme a las necesidades, de recursos humanos, físicos, técnicos y naturales, efectuada por las entidades públicas en los diferentes procesos, para maximizar sus resultados.
La Gestión Pública se inicia desde el momento en que le son asignados unos recursos a un administrador público, para ser transformados en un bien o servicio. Este hecho le demanda una serie de acciones directas como el de planear el manejo de los mismos en la adquisición, mantenimiento, adecuación, capacitación y conservación; es aquí donde el auditor enfoca el análisis de este principio.
Objetivos de la Auditoría al evaluar la economía
• Determinar la racionalización en la adquisición de insumos requeridos en el proceso de producción.
• Establecer sí la asignación de recursos disponibles es conveniente para maximizar resultados.
• Estudiar y analizar la planeación y programación de necesidades y utilización de los recursos.
• Evaluar el costo de adquisición de insumos.
• Evaluar el beneficio o pérdida social derivado de los diferentes proyectos y/o programas realizados por las entidades.
1.3.2 Eficiencia
Es la relación existente entre los recursos y los insumos utilizados frente a los resultados obtenidos. Tiene dos medidas esenciales: técnica y económica. La técnica es el resultado de su medición en términos físicos (productividad) y la económica en términos monetarios (costos).
Una operación eficiente produce la máxima cantidad de bienes y/o servicios con una cantidad adecuada de recursos.
Objetivos de evaluar la eficiencia:
• Medir la productividad administrativa y operativa en relación con el recurso utilizado y el servicio prestado.
• Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pública o social), que permite valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad.
• Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la transformación de los recursos, a fin de evaluarles la celeridad y los costos incurridos en el proceso productivo.
• Establecer la eficiencia en la utilización de los recursos en el logro de objetivos previstos.
• Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del servicio, logra las metas establecidas al mínimo costo.
1.3.3 Eficacia
La eficacia puede ser definida como el éxito de un programa o de una actividad para el logro de los objetivos y metas predeterminados en términos de cantidad, calidad y oportunidad de los bienes y servicios producidos. Es el logro de resultados de manera oportuna guardando relación con los objetivos y metas planteadas.
Objetivos de la auditoría al evaluar la eficacia
Verificar el cumplimiento de las metas, planes y programas preestablecidos en el ámbito institucional y sectorial, fundamentados en la política de desarrollo económico y social determinada por el Gobierno Nacional.
Medir el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados frente al plan indicativo.
Evaluar si el servicio prestado se entregó oportunamente, cumplimiento en el tiempo estipulado, en la cantidad determinada, volumen ejecutado por unidad de tiempo, y con calidad requerida, satisfacción del usuario.
Establecer el grado de cobertura del servicio prestado, de acuerdo a lo contenido en el Plan Nacional de Desarrollo.
1.3.4 Equidad
Identifica los receptores de la acción económica y la distribución de costos y beneficios entre los diferentes agentes económicos.
Objetivos de la auditoría al evaluar la equidad
• Identificar los receptores del bien o servicio por estrato socioeconómico.
• Analizar la distribución de los recursos financieros frente a los diferentes factores productivos necesarios para la prestación del bien o servicio.
• Determinar los criterios que se tuvieron en la selección de la población beneficiaria en la ejecución de planes y programas.
• Determinar el agente económico de mayor participación.
1.3.5 Efectividad
Este principio se define como el cierre de ciclo productivo de una entidad. Es decir, mide si el producto y/o servicio cumple con el propósito final para el cual fue diseñado.
La efectividad se puede asimilar al principio de eficacia, en el sentido que ésta mide el grado de cumplimiento de los objetivos; sin embargo, no es suficiente medir el cumplimiento de lo planeado en términos de cantidad, calidad y oportunidad, sino que es necesario determinar cuál fue el resultado con respecto al impacto esperado.
Objetivos de la auditoría al evaluar la efectividad
• Establecer que el producto de la entidad satisfaga las necesidades reales de la comunidad o cliente, lo cual requiere que su medición se realice en el entorno de la organización.
• Evaluar el impacto o efectividad de la gestión, considerando los diferentes tipos de variables relacionadas con la naturaleza de la entidad, la clase de bien o servicio que produce y la comunidad objetivo.
• Determinar el impacto económico, social, ambiental y el nivel de necesidades insatisfechas.
Construcción de Indicadores de Eficiencia
INDICADORES DE RENTABILIDAD PÚBLICA
I.R.P. = Excedente Público/Activos Fijos Operativos Revaluados
Este Indicador permite medir:
• La eficiencia operativa, a partir de la determinación del rendimiento de los activos dentro de la operación
• Valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad
El criterio de evaluación de las empresas públicas difiere sustancialmente frente alas privadas, puesto que en estas últimas la razón principal es la búsqueda de utilidades, mientras que en la empresa pública influyen factores de diferente índole; que impiden analizarlas bajo la óptica del análisis financiero tradicional porque:
• Su función es social
• Las políticas de gobierno inciden en su gestión por medio de múltiples mecanismo directos e indirectos
• Algunos rubros contablemente, representan costos para la empresa privada, para la pública corresponden a mecanismos de distribución del superávit (impuestos, transferencias, pago de interese y donaciones)
• Parte de los ingresos registrados en los estados financieros no corresponden a producto del desarrollo de su objeto social, por lo tanto, se excluyen de los ingresos operativos: los dividendos y participaciones en otras sociedades, ganancias de capital, transferencias presupuestales y utilidades en operaciones cambiarias.
• El capital de trabajo se evalúa en términos de costos de oportunidad
• El denominador del indicador solo tiene en cuenta los activos de operación
EXCEDENTE PÚBLICO
Mide la capacidad de la entidad para generar riqueza a la sociedad, en otras palabras, el excedente público es el beneficio neto variable.
El excedente público consta de dos partes: la generación (utilidad pública) y la distribución del excedente total. La primera mide la eficiencia operacional en el corto plazo, y la segunda permite observar qué agente económico es el más beneficiado con esa utilidad.
GENERACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL EXCEDENTE
Generación:
+ Producción o Ingresos de Operación (a costo de factores)
+ IVA, impuestos indirectos
+ Subsidios
= Producción o ingreso a precios de mercado
- Insumos intermedios
=Valor agregado (a precios de mercado)
Sueldos y salarios (personal activo)
- Rentas y alquileres
- Costo de Oportunidad del capital de trabajo
= EXCEDENTE PÚBLICO
GENERACIÓN DEL EXCEDENTE TOTAL
+ Producción o Ingresos de Operación (a costo de factores)
+ IVA, impuestos indirectos
+ Subsidios
= Producción o ingreso a precios de mercado
- Insumos intermedios
=Valor agregado (a precios de mercado)
Sueldos y salarios (personal activo)
- Rentas y alquileres
+ Otros ingresos no operacionales
= EXCEDENTE A DISTRIBUIR
DISTRIBUCIÓN DEL EXCEDENTE TOTAL
Capital: Intereses y comisiones pagadas a capital de terceros
Fluctuación en cambio
Sociedad: Transferencias al sector público
Impuestos indirectos
IVA
Otros impuestos indirectos
Otros egresos
Pensiones de Jubilación
Ahorro interno para la empresa:
Depreciación
Amortización
Provisión y Reservas
Utilidad o pérdida del ejercicio
I.R.P. = Excedente Público/Activos Fijos Operativos Revaluados
Este Indicador permite medir:
• La eficiencia operativa, a partir de la determinación del rendimiento de los activos dentro de la operación
• Valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad
El criterio de evaluación de las empresas públicas difiere sustancialmente frente alas privadas, puesto que en estas últimas la razón principal es la búsqueda de utilidades, mientras que en la empresa pública influyen factores de diferente índole; que impiden analizarlas bajo la óptica del análisis financiero tradicional porque:
• Su función es social
• Las políticas de gobierno inciden en su gestión por medio de múltiples mecanismo directos e indirectos
• Algunos rubros contablemente, representan costos para la empresa privada, para la pública corresponden a mecanismos de distribución del superávit (impuestos, transferencias, pago de interese y donaciones)
• Parte de los ingresos registrados en los estados financieros no corresponden a producto del desarrollo de su objeto social, por lo tanto, se excluyen de los ingresos operativos: los dividendos y participaciones en otras sociedades, ganancias de capital, transferencias presupuestales y utilidades en operaciones cambiarias.
• El capital de trabajo se evalúa en términos de costos de oportunidad
• El denominador del indicador solo tiene en cuenta los activos de operación
EXCEDENTE PÚBLICO
Mide la capacidad de la entidad para generar riqueza a la sociedad, en otras palabras, el excedente público es el beneficio neto variable.
El excedente público consta de dos partes: la generación (utilidad pública) y la distribución del excedente total. La primera mide la eficiencia operacional en el corto plazo, y la segunda permite observar qué agente económico es el más beneficiado con esa utilidad.
GENERACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL EXCEDENTE
Generación:
+ Producción o Ingresos de Operación (a costo de factores)
+ IVA, impuestos indirectos
+ Subsidios
= Producción o ingreso a precios de mercado
- Insumos intermedios
=Valor agregado (a precios de mercado)
Sueldos y salarios (personal activo)
- Rentas y alquileres
- Costo de Oportunidad del capital de trabajo
= EXCEDENTE PÚBLICO
GENERACIÓN DEL EXCEDENTE TOTAL
+ Producción o Ingresos de Operación (a costo de factores)
+ IVA, impuestos indirectos
+ Subsidios
= Producción o ingreso a precios de mercado
- Insumos intermedios
=Valor agregado (a precios de mercado)
Sueldos y salarios (personal activo)
- Rentas y alquileres
+ Otros ingresos no operacionales
= EXCEDENTE A DISTRIBUIR
DISTRIBUCIÓN DEL EXCEDENTE TOTAL
Capital: Intereses y comisiones pagadas a capital de terceros
Fluctuación en cambio
Sociedad: Transferencias al sector público
Impuestos indirectos
IVA
Otros impuestos indirectos
Otros egresos
Pensiones de Jubilación
Ahorro interno para la empresa:
Depreciación
Amortización
Provisión y Reservas
Utilidad o pérdida del ejercicio
Programas para evaluar los procesos de Planeación, Organización, Dirección y Control
6.1 Programa para Evaluar el Proceso de Planeación
Objetivo
Determinar si los resultados alcanzados por la entidad, reflejan la debida programación de las actividades y los recursos desde su aprovisionamiento, distribución y aplicación, hasta la prestación del servicio.
Procedimientos Generales
Verifique la existencia de:
1. Plan Indicativo
2. Plan de Acción
3. Compruebe si los resultados alcanzados en la ejecución del plan indicativo obedecen a los lineamientos trazados en el Plan Nacional de Desarrollo.
4. Confronte los resultados obtenidos en el plan de acción frente a lo preestablecido en el plan indicativo. Indague sobre las desviaciones, si las hay, determinando su causa, efecto y de ser posible su cuantificación.
5. Confronte los resultados obtenidos con los objetivos preestablecidos en los planes, programas y proyectos; e indague sobre las causas que originaron las desviaciones presentadas (sí existen).
6. Identifique las áreas involucradas en el plan de acción, determinando aquellas de mayor incidencia en la obtención de los resultados previstos, y si fueron sujetas a modificaciones, medidas correctivas y de control.
7. Analice las técnicas (sistemas de información, estadísticas, metodologías, herramientas, procedimientos y control), utilizadas en la preparación, elaboración, ejecución y seguimiento del presupuesto, para determinar el cumplimiento de los lineamientos y disposiciones legalmente establecidos.
8. Compruebe si el plan anual de compras fue programado y ejecutado conforme a los requerimientos y necesidades de la entidad y establezca el grado de cumplimiento del mismo.
9. Verifique y evalué la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo y administrativo, tales como: financiero, de inversión, adquisición, producción o prestación del servicio, de procesos, investigación de mercados, entre otros.
10. Para su análisis y evaluación tenga en cuenta:
11. Concordancia entre los objetivos y políticas de la entidad frente a los del sector y subsector.
12. Relación entre los recursos, actividades y productos ofrecidos, frente a los resultados obtenidos.
13. ¿ Qué tan adecuado ha sido el uso de los recursos humanos, físicos y financieros frente al volumen de servicios o productos ofrecidos?
14. ¿ Si los planes fueron diseñados dentro de un cronograma previamente establecido y si su cumplimiento fue oportuno?
15. ¿ Qué clase de acciones y estrategias se consideraron para solucionar las dificultades coyunturales presentadas en la ejecución de los mismos?
16. Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos oportunamente.
6.2 Programa para Evaluar el Proceso de Organización
Objetivo
Evaluar la estructura organizacional y funcional de la entidad en sus niveles de autoridad, responsabilidad y distribución de los recursos y mecanismos utilizados para el alcance de los objetivos.
Procedimientos Generales
Para evaluar la función de organización se debe identificar la estructura funcional de la entidad, analizando:
1. Tipo de estructura, formal o informal.
2. Cultura organizacional (cómo se identifican los miembros de la organización con respecto a otros).
3. Capacidad de dirección (referente a los medios o mecanismos utilizados por la dirección para el logro de metas y objetivos de la organización).
4. Niveles de autoridad, responsabilidad y operatividad para su adecuada coordinación.
5. Confiabilidad y oportunidad en la utilización de los sistemas de las líneas de comunicación.
6. Oportunidad en el suministro de la información generada por las diferentes áreas para la toma de decisiones.
7. Que las actividades estén plenamente definidas y distribuidas entre los diferentes niveles de la organización para su ejecución y desarrollo.
8. Que los niveles de autoridad y responsabilidad esten acordes con las funciones propias de cada cargo, elaborando un cuadro analítico que muestre cargo, funciones y registros, comparados con la situación real.
9. La existencia de manuales de funciones y procedimientos y sí éstos están debidamente aprobados, actualizados y utilizados por las diferentes dependencias de la entidad.
6.3 Programa para Evaluar el Proceso de Dirección
Objetivos
Verificar la coordinación del esfuerzo común de los diferentes miembros de la organización en el logro de metas y objetivos, y si se alcanzaron a través de mecanismos de supervisión, control, motivación y comunicación.
Procedimientos Generales
Para evaluar la función de dirección realice las siguientes actividades:
Evalúe si los medios o sistemas de comunicación utilizados por la entidad, son oportunos, ágiles y adecuados en el suministro de información tanto interna como externa para la toma de decisiones.
Verifique si existe coordinación entre las diferentes áreas de la organización para el desarrollo de las actividades propias de cada proceso, identificando las áreas que por su relevancia necesitan ser redireccionadas por la alta dirección.
Compruebe la existencia y cumplimiento de mecanismos de motivación del recurso humano al determinar su contribución al incremento de la productividad.
Elabore y analice un cuadro que describa por dependencias, las funciones, actividades y/o responsabilidades delegadas, con el fin de determinar:
Áreas con mayor delegación.
Responsabilidad delegada.
Actividades delegadas.
Resultados de la delegación.
6.4 Programa para Evaluar el Proceso de Control
Objetivo
Verificar si la entidad tiene establecido un sistema de control que abarque todas las áreas de la organización, comprobando si este control dispone de adecuados procedimientos e instrumentos de evaluación, medición y seguimiento que garanticen detectar y prever errores y desviaciones; así, como la oportunidad en la aplicación de medidas correctivas.
Procedimientos Generales
Solicite la normatividad competente y los manuales sobre procedimientos establecidos por la entidad para la evaluación de los procesos, e identifique si establecen mecanismos de control y si son aplicados de acuerdo con los requerimientos y necesidades de las áreas.
1. Compruebe si la entidad dispone de un sistema de control de gestión que permita medir el cumplimiento de las metas, según lo establecido en la Constitución Política y la ley.
2. Verifique si la entidad dispone de estándares preestablecidos que permitan evaluar los procesos necesarios para el logro de objetivos y compare si están acordes con el desarrollo organizacional de la entidad.
3. Estudie y analice las actividades de control en situaciones que se reflejan como:
• Procedimientos no efectivos o costos no justificables para el ejercicio del control.
• Ejecución de operaciones que tiene poca o ninguna incidencia en la acción de control.
• Exceso de personal en relación con las tareas de control.
• Oportunidad y calidad en la aplicación del control, en los diferentes procesos, en que se detecten desviaciones e irregularidades en los mismos.
4. Prepare una relación breve de las situaciones críticas que se hayan identificado en el proceso de control. Identifique y analice las medidas correctivas adoptadas para cada una de ellas.
5. Identifique si existe una cultura institucional para el control, mediante el análisis de los instrumentos adoptados para el mismo, de acuerdo con las sugerencias formuladas por dependencias u organismos de control.
6. Verifique los controles establecidos para los procesos y actividades de la organización, analizando si los responsables cumplen con su ejecución.
7. Constate si los mecanismos de control son apropiados y se revisan o renuevan permanentemente de acuerdo a las exigencias de desarrollo institucional.
Objetivo
Determinar si los resultados alcanzados por la entidad, reflejan la debida programación de las actividades y los recursos desde su aprovisionamiento, distribución y aplicación, hasta la prestación del servicio.
Procedimientos Generales
Verifique la existencia de:
1. Plan Indicativo
2. Plan de Acción
3. Compruebe si los resultados alcanzados en la ejecución del plan indicativo obedecen a los lineamientos trazados en el Plan Nacional de Desarrollo.
4. Confronte los resultados obtenidos en el plan de acción frente a lo preestablecido en el plan indicativo. Indague sobre las desviaciones, si las hay, determinando su causa, efecto y de ser posible su cuantificación.
5. Confronte los resultados obtenidos con los objetivos preestablecidos en los planes, programas y proyectos; e indague sobre las causas que originaron las desviaciones presentadas (sí existen).
6. Identifique las áreas involucradas en el plan de acción, determinando aquellas de mayor incidencia en la obtención de los resultados previstos, y si fueron sujetas a modificaciones, medidas correctivas y de control.
7. Analice las técnicas (sistemas de información, estadísticas, metodologías, herramientas, procedimientos y control), utilizadas en la preparación, elaboración, ejecución y seguimiento del presupuesto, para determinar el cumplimiento de los lineamientos y disposiciones legalmente establecidos.
8. Compruebe si el plan anual de compras fue programado y ejecutado conforme a los requerimientos y necesidades de la entidad y establezca el grado de cumplimiento del mismo.
9. Verifique y evalué la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo y administrativo, tales como: financiero, de inversión, adquisición, producción o prestación del servicio, de procesos, investigación de mercados, entre otros.
10. Para su análisis y evaluación tenga en cuenta:
11. Concordancia entre los objetivos y políticas de la entidad frente a los del sector y subsector.
12. Relación entre los recursos, actividades y productos ofrecidos, frente a los resultados obtenidos.
13. ¿ Qué tan adecuado ha sido el uso de los recursos humanos, físicos y financieros frente al volumen de servicios o productos ofrecidos?
14. ¿ Si los planes fueron diseñados dentro de un cronograma previamente establecido y si su cumplimiento fue oportuno?
15. ¿ Qué clase de acciones y estrategias se consideraron para solucionar las dificultades coyunturales presentadas en la ejecución de los mismos?
16. Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos oportunamente.
6.2 Programa para Evaluar el Proceso de Organización
Objetivo
Evaluar la estructura organizacional y funcional de la entidad en sus niveles de autoridad, responsabilidad y distribución de los recursos y mecanismos utilizados para el alcance de los objetivos.
Procedimientos Generales
Para evaluar la función de organización se debe identificar la estructura funcional de la entidad, analizando:
1. Tipo de estructura, formal o informal.
2. Cultura organizacional (cómo se identifican los miembros de la organización con respecto a otros).
3. Capacidad de dirección (referente a los medios o mecanismos utilizados por la dirección para el logro de metas y objetivos de la organización).
4. Niveles de autoridad, responsabilidad y operatividad para su adecuada coordinación.
5. Confiabilidad y oportunidad en la utilización de los sistemas de las líneas de comunicación.
6. Oportunidad en el suministro de la información generada por las diferentes áreas para la toma de decisiones.
7. Que las actividades estén plenamente definidas y distribuidas entre los diferentes niveles de la organización para su ejecución y desarrollo.
8. Que los niveles de autoridad y responsabilidad esten acordes con las funciones propias de cada cargo, elaborando un cuadro analítico que muestre cargo, funciones y registros, comparados con la situación real.
9. La existencia de manuales de funciones y procedimientos y sí éstos están debidamente aprobados, actualizados y utilizados por las diferentes dependencias de la entidad.
6.3 Programa para Evaluar el Proceso de Dirección
Objetivos
Verificar la coordinación del esfuerzo común de los diferentes miembros de la organización en el logro de metas y objetivos, y si se alcanzaron a través de mecanismos de supervisión, control, motivación y comunicación.
Procedimientos Generales
Para evaluar la función de dirección realice las siguientes actividades:
Evalúe si los medios o sistemas de comunicación utilizados por la entidad, son oportunos, ágiles y adecuados en el suministro de información tanto interna como externa para la toma de decisiones.
Verifique si existe coordinación entre las diferentes áreas de la organización para el desarrollo de las actividades propias de cada proceso, identificando las áreas que por su relevancia necesitan ser redireccionadas por la alta dirección.
Compruebe la existencia y cumplimiento de mecanismos de motivación del recurso humano al determinar su contribución al incremento de la productividad.
Elabore y analice un cuadro que describa por dependencias, las funciones, actividades y/o responsabilidades delegadas, con el fin de determinar:
Áreas con mayor delegación.
Responsabilidad delegada.
Actividades delegadas.
Resultados de la delegación.
6.4 Programa para Evaluar el Proceso de Control
Objetivo
Verificar si la entidad tiene establecido un sistema de control que abarque todas las áreas de la organización, comprobando si este control dispone de adecuados procedimientos e instrumentos de evaluación, medición y seguimiento que garanticen detectar y prever errores y desviaciones; así, como la oportunidad en la aplicación de medidas correctivas.
Procedimientos Generales
Solicite la normatividad competente y los manuales sobre procedimientos establecidos por la entidad para la evaluación de los procesos, e identifique si establecen mecanismos de control y si son aplicados de acuerdo con los requerimientos y necesidades de las áreas.
1. Compruebe si la entidad dispone de un sistema de control de gestión que permita medir el cumplimiento de las metas, según lo establecido en la Constitución Política y la ley.
2. Verifique si la entidad dispone de estándares preestablecidos que permitan evaluar los procesos necesarios para el logro de objetivos y compare si están acordes con el desarrollo organizacional de la entidad.
3. Estudie y analice las actividades de control en situaciones que se reflejan como:
• Procedimientos no efectivos o costos no justificables para el ejercicio del control.
• Ejecución de operaciones que tiene poca o ninguna incidencia en la acción de control.
• Exceso de personal en relación con las tareas de control.
• Oportunidad y calidad en la aplicación del control, en los diferentes procesos, en que se detecten desviaciones e irregularidades en los mismos.
4. Prepare una relación breve de las situaciones críticas que se hayan identificado en el proceso de control. Identifique y analice las medidas correctivas adoptadas para cada una de ellas.
5. Identifique si existe una cultura institucional para el control, mediante el análisis de los instrumentos adoptados para el mismo, de acuerdo con las sugerencias formuladas por dependencias u organismos de control.
6. Verifique los controles establecidos para los procesos y actividades de la organización, analizando si los responsables cumplen con su ejecución.
7. Constate si los mecanismos de control son apropiados y se revisan o renuevan permanentemente de acuerdo a las exigencias de desarrollo institucional.
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